Horizontalne veze: koncept, struktura upravljanja, vrste veza i interakcija

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Zadnja izmjena: 2023-12-17 10:20

Jedan od modernih trendova u menadžmentu je organizacija upravljanja po vrsti horizontalnih veza. Ovakvu strukturu karakteriše smanjenje broja odluka koje se donose na najvišem nivou, davanje širih ovlašćenja zaposlenima na nižem nivou. Kao rezultat toga, vrijeme odgovora na nove probleme i situacije je povećano. Međutim, takav sistem ima i nedostatke. Određenu poteškoću predstavlja izbor inicijativnog kadra sposobnog da samostalno postavlja i rješava probleme.

Opći koncept

U bilo kojoj organizaciji treba vršiti koordinaciju aktivnosti zaposlenih i odjela. Interakcija između njih i menadžmenta definira skup stabilnih veza koje obezbjeđuju dobro koordiniran mehanizam, koordinaciju uloga i funkcija. Skup veza koje se nalaze na istom nivou hijerarhije čini fazu upravljanja.

Glavne vrste veza su sljedeće:

• Horizontalne kontrolne veze. Ovaj pojamkarakteriše odnos između istog nivoa upravljačkih jedinica ili članova preduzeća.
• Vertikalne veze. Oni povezuju različite hijerarhijske nivoe i formiraju distribuciju moći. Njihova glavna svrha je prijenos administrativnih (od vrha prema dolje) i izvještajnih (odozdo prema gore) informacija. Ova vrsta odnosa je tipična za velike organizacije. Primjer idealizirane verzije je sistem državne uprave tokom sovjetske ere, izgrađen na bazi federalizma i unitarizma.

Horizontalne i vertikalne veze upravljanja komuniciraju u jednom korporativnom okruženju. Prvi doprinose jačanju potonjih i pomažu organizaciji u cjelini da postane otpornija na vanjske i unutrašnje promjene. Zadaci vertikalnih veza su da sistematiziraju različite oblike horizontalnih, prenesu administrativne i izvještajne informacije i osiguraju stabilnost.

Funkcionalne i linearne veze

Vertikalne i horizontalne veze u organizaciji mogu biti linearne i funkcionalne. Prvi tip karakteriše činjenica da šef odjela ili organizacije vrši direktnu kontrolu nad podređenima (vertikalna hijerarhija). Prednosti linearne šeme upravljanja su sljedeće:

• jasnoća i jednostavnost postavljanja zadataka i praćenja njihove implementacije;
• brzo donošenje odluka;
• koherentnost rada izvođača.

Nedostaci uključuju:

• menadžerski ipreopterećenost informacijama o menadžeru;
• potreba za visoko kvalifikovanog vođu;
• nedostatak menadžerske fleksibilnosti pod promjenjivim vanjskim uvjetima.

Prilikom izgradnje funkcionalnih vertikalnih i horizontalnih veza u organizaciji, menadžerske odluke se donose na savjetodavnom nivou. Najjednostavnija shema koja odražava ovu vrstu upravljanja je podjela na dva nivoa. Može se primijeniti samo na mala preduzeća. Svaka strukturna jedinica (odjel marketinga, inženjerska služba, proizvodnja, finansije i računovodstvo, upravljanje kadrovima) ima svoj specifičan niz zadataka i funkcija, a njeni stručnjaci su odgovorni za uži dio posla.

Linearno-funkcionalna kontrola

Postoji i kombinovana linearno-funkcionalna šema upravljanja koja kombinuje karakteristike linearnih i funkcionalnih odnosa. Informacije i odluke odeljenja se saopštavaju kako preko linijskih rukovodilaca tako i na nivou pojedinačnih izvršilaca i službi. Njegove vrline su:

• promovisanje profesionalnog rasta unutar upravljačke strukture;
• visok nivo kompetentnosti funkcionalnih menadžera zbog njihove specijalizacije;
• poboljšanje konzistentnosti rada u upravljanju osobljem, resursima, kvaliteti, proizvodnji i drugim oblastima;
• smanjenje broja funkcija koje se ponavljaju za izvođače različitih odjela.

Na nedostatke takvogdijagrami se odnose na:

• nedostatak kvalitetnih horizontalnih veza između organizacijskih struktura;
• rizik od razlika u interesima i ciljevima između jedinica;
• potrebno je uvesti dodatne menadžerske srednje menadžere;
• Niska fleksibilnost interakcije između zaposlenih u administrativnom aparatu zbog postojanja formalnih procedura i pravila;
• malo interesovanje za inovacije.

Upotreba takve šeme je racionalna unutar malih i srednjih organizacija.

Šema upravljanja divizijama

U velikim kompanijama sve se više koristi divizijski pristup - struktura upravljanja proizvodima u kojoj svaki od odjela proizvodi robu ili usluge orijentirane na različita tržišta. Funkcionalne usluge i sistem horizontalnih veza postoje unutar svake divizije.

Divizijske strukture se upravljaju uz pomoć dodatnih srednjih nivoa. Rast vertikalne hijerarhije, s jedne strane, pomaže menadžmentu kompanije da se fokusira na strateške aktivnosti, as druge strane, pomaže da se suprotstavi zajedničkim ciljevima ciljeva pojedinih divizija. Ako su materijalni, finansijski, radni resursi raspoređeni među njima centralno, tada može doći do sukoba interesa.

Ključne karakteristike

Horizontalne veze su u prirodi poravnanja koje promoviraproduktivna interakcija struktura preduzeća za rešavanje problema koji se javljaju između njih. Pomažu u razvoju samopouzdanja i inicijative među zaposlenima. Međutim, nisu svi ljudi spremni da ispolje ove kvalitete, tako da postoji određeni problem u odabiru kadrova za implementaciju ovakve šeme upravljanja.

Horizontalne veze u organizaciji odražavaju nivo specijalizacije zaposlenih i imaju za cilj razlikovanje funkcija. Što više vrsta poslova zahtijevaju posebna znanja i vještine, sistem povezivanja postaje složeniji.

Kada se opisuje takva struktura upravljanja, koriste se i sljedeći koncepti:

• Raspon kontrole - broj podređenih koji moraju odgovarati istom menadžeru.
• Funkcionalizacija je interakcija između najviših, srednjih i najnižih menadžera.
• Geografska podjela rada. Ako organizacija ima regionalne podjele, onda to uvelike komplikuje strukturu vertikalnih i horizontalnih odnosa. Teška je i koordinacija akcija i njihova kontrola.

Horizontalne veze služe kao svojevrsni motivacioni resurs. Nemoguće je osigurati vertikalni razvoj karijere za sve zaposlene u organizaciji. Zadatak horizontalnih veza u savremenom sistemu upravljanja je da podstakne zaposlenog da obavlja više poslova unutar jedinice i to na najvišem nivou. Kao rezultat toga, on može napredovati na ljestvici karijere do sljedećeg koraka u hijerarhiji.

Razlika između horizontalnih veza je u tome što oninemoguće je precizno formalizirati, odnosno opisati pravila odnosa, raspodjelu funkcija i uloga, jer nastaju između odjela i zaposlenika koji nisu direktno podređeni. U većini slučajeva, ove veze se ostvaruju kroz neformalne procese koji poboljšavaju ukupnu, formalnu strukturu.

Osnovni oblici

Najčešći oblici horizontalnih veza u upravljačkoj strukturi organizacije su:

• direktni kontakti između šefova odjela;
• horizontalna tranzicija zaposlenih;
• formiranje privremenih grupa za rješavanje određenog problema ili implementaciju projekta;
• uspostavljanje stalnih grupa za rješavanje problema koji se ponavljaju;
• formiranje dodatnih struktura za integraciju i upravljanje horizontalnim procesima;
• Uvođenje dvojnog sistema odgovornosti u funkcionalnu upravljačku strukturu. Menadžer projekta radi sa stručnjacima koji mu nisu direktno podređeni. Odgovornost se proteže do kritičnih tačaka koje se moraju ispuniti prema određenom programu.

Direktan kontakt rukovodilaca

Primjer direktnog kontakta između lidera može biti sljedeća situacija. Odeljenje nabavke je preispunilo plan. Druga radionica, mehanička montažna radionica, trenutno ne može da se nosi sa tolikim obimom praznina zbog velikog opterećenja. Direktnim kontaktomrukovodioci ove dve strukture rešavaju ovaj problem među sobom bez uključivanja direktora preduzeća (stvarajući zaostatak skladišta u radionici nabavke ili u međuskladištu).

Ovaj oblik horizontalnih veza u upravljačkoj strukturi organizacije je najjednostavniji i najjeftiniji. Ovim pristupom, viši menadžment se može fokusirati na rješavanje složenijih, strateških problema. Međutim, mogu postojati slučajevi u kojima odluka dvojice čelnika možda nije u opštem interesu kompanije. Na primjer, u gore opisanoj situaciji, ovo je kršenje ritma proizvodnje. Stoga je važno da se uspostavi jasna komunikacijska veza.

Tranzicija zaposlenih

Horizontalne tranzicije zaposlenih između odjela su "egzotičniji" oblik od onog o kojem se gore govori. Ova šema se obično implementira kao dio profesionalnog razvoja zaposlenih.

Ovakve tranzicije ne doprinose samo sticanju profesionalnog iskustva i sticanju novih znanja i vještina, već i razvoju neformalne komunikacije među osobljem, što pomaže jačanju horizontalnih veza u organizaciji. Problemi koji su se pojavili češće se rješavaju usmenim kontaktom, a ne pisanim oblikom komunikacije (dopisi i druge vrste službenih pisama). Preporučuje se češće obavljanje ovakvih tranzicija, jer informacije koje dobijaju zaposleni vremenom zastarevaju.

Ciljne grupe

Ciljne grupe se kreiraju u slučajevima kada je potrebna odredbahorizontalne veze u organizacionoj strukturi između velikog broja jedinica. U ovom slučaju, direktni kontakti praktično nisu primjenjivi. Takvi problemi obično zahtijevaju rješavanje višeg nivoa i integraciju napora stručnjaka iz različitih odjela, pa čak i odjela.

Oblik učešća u ciljnoj grupi može biti različit: zapošljavanje tokom celog radnog dana, deo ili samo u vidu konsultantske pomoći. Nakon rješavanja zadatka i raspuštanja grupe, njeni članovi se vraćaju svojim prethodnim radnim obavezama. Izrađuju se propisi i plan rada radi koordinacije njihovog rada.

Stalni timovi

Ako se prethodni oblici interakcije pokažu neefikasnim, tada se stvaraju stalne grupe čija je svrha rješavanje problema koji se često javljaju. O njima se može razgovarati u različitim intervalima - svaki dan ili jednom sedmično.

Timovi se mogu organizovati na različitim nivoima upravljanja. Njegovi članovi mogu biti i vodeći stručnjaci i šefovi odjela. Što je veća heterogenost zadataka, tim ima više autoriteta i više nivoa upravljanja je uključeno u njega. Struktura stalne grupe može imati formalizovan opis u projektu.

Uslovi za efektivnost grupa i odnosa

U upravljanju organizacijama razlikuju se sljedeći uslovi za efektivnost privremenih i stalnih grupa:

• Motivacija zaposlenih. Rješavanje problema dodijeljenih grupikoje zaposleni doživljavaju kao dodatni teret. Dakle, potrebno ih je ili osloboditi prijašnjih funkcija, ili razviti sistem ohrabrivanja. Iskustvo pokazuje da djelomično uklanjanje rutinskih obaveza ima veći efekat, jer se time ne gubi kontakt sa odjelom u kojem zaposleni radi.
• Identifikacija linijskih menadžera koji bi trebali biti odgovorni za rješavanje problema.
• Informativna podrška. Učešće u realizaciji zadataka treba da uzmu sve zainteresovane jedinice.
• Davanje članovima grupe neophodnih ovlasti da mogu uključiti druge stručnjake u posao.
• Racionalan odabir članova tima prema hijerarhijskom statusu u menadžmentu organizacije. Ako između njih postoji barijera zbog velike razlike u službenom položaju, tada će rad grupe postati neefikasan.
• Kombinacija horizontalnih i vertikalnih veza. Horizontalni procesi se najčešće koriste za rješavanje svakodnevnih problema, dok se vertikalni procesi najčešće koriste za strateške.
• Iskustvo u rješavanju sukoba. Prilikom donošenja odluke u grupi često se javljaju situacije kada se sukobe interesi različitih odjela. U ovom slučaju, trebalo bi doći do produktivne razmjene informacija kako bi se dobila alternativna opcija.