Faze razvoja organizacije. Životni ciklus organizacije

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Zadnja izmjena: 2023-12-17 10:20

Šta giganti poput McDonald'sa, Applea i Walmarta imaju zajedničko, osim što imaju preko 100.000 zaposlenih, zanimljivo je pitanje. Svi su počeli od malih nogu, sa samo nekoliko ljudi, a onda su rasli. Mogu li ambiciozni poduzetnici zamisliti put koji je Walmart morao proći od skromne Five and Dime prodavnice u Arkanzasu do globalnog carstva s više od 11.000 trgovina širom svijeta i 2,3 miliona zaposlenih? Faze razvoja organizacije odnose se i na domaća preduzeća. Svi glavni proizvođači suočavaju se s prijelaznim periodima. U osnovi, bez državne podrške i velikih investicija, sve počinje od malih preduzeća.

Tokom ovog rasta, firme su morale promijeniti način na koji rade, a svaka faza je donosila nove izazove. Sve kompanije prolaze kroz iste razvojne cikluse, bez obzira na industriju.

Faze poslovnog života

IchakAdizes, jedan od vodećih svjetskih stručnjaka u oblasti menadžmenta, razvio je metodologiju koja opisuje faze organizacijskog razvoja kroz koje prolazi svaka kompanija. On uspoređuje rast firme s rastom čovjeka kako raste, stari i na kraju umire. Postoji 10 faza i svaka se sastoji od jedinstvenog skupa izazova.

Faza rasta 1: pojava ideje

U osnovi sve počinje idejom. Faze organizacijskog razvoja počinju kao vizija u glavi. Budući osnivač sanja o svemu što može i provodi dane i noći razvijajući ambiciozne planove. Budući preduzetnici pričaju svima o svojoj ideji, entuzijazam se zahuktava i sve je ružičasto, obećavajuće. Ali postoji otežavajuća zabrinutost: „Šta ako ne uspije? Šta ako ne uspijem?"

Ova faza se zove “Imati ideju” jer osnivač već razmišlja kako da pokrene posao, ali nije preduzeo nikakve konkretne korake. Da bi prešao u sljedeću fazu, poslovnom čovjeku je potrebna hrabrost da preuzme rizik i posveti se realizaciji svog projekta.

Ova faza u razvoju organizacije završava se onog trenutka kada osnivač odluči da preuzme odgovornost i preuzme rizik (npr. iznajmljivanje prostora, kupovina opreme ili kupovina opreme). Međutim, posao se možda neće razviti ako se preduzetnik ne posveti i ne napusti ideju.

Faza rasta 2: rođenje

Čim osnivač preuzme rizik, "posao se rađa." To se izražava registracijom organizacije. Ideja postaje stvarnost i totrebalo bi početi da pokazuje rezultate. Svaka prodaja je poseban događaj i sve je akcijsko orijentirano. Preduzeće čini sve da proda.

Ne postoje procesi ili sistemi, i niko ne obraća pažnju na papirologiju. Ono što je zaista bilo naglašeno je registracija organizacije i uredna papirologija. Nadalje, knjigovodstvo se može obaviti na daljinu.

Osnivači rade 16 sati dnevno, sedam dana u sedmici. Nemaju vremena za lični život jer posao koji zahtijeva stalnu pažnju je kao dijete. Odluke se teško donose. Svaki dan se pojavljuju novi izazovi, pa se pravila i najbolje prakse stvaraju usput. Energija i entuzijazam počinju postepeno da opadaju. Posao se može otvoriti na glavnoj adresi organizacije. Međutim, to nije uvijek slučaj.

Da bi se osigurao pozitivan novčani tok, dugoročno planiranje odlazi u pozadinu. Svi su zauzeti pokušavajući da održe posao na površini. Sve ovo postaje način života. Svaki dan donosi jedinstvene situacije koje zahtijevaju kreativnost i sposobnost brzog donošenja odluka. Glavna greška mnogih start-up projekata je vezana za nezgodnu adresu organizacije. Ukoliko kompanija radi direktno sa klijentima, potrebno je izabrati udobnu i pristupačnu lokaciju.

Osim toga, bilo bi pogrešno uvoditi procese i strategije prerano jer se stvari prebrzo mijenjaju. Ono što je funkcionisalo danas, neće nužno raditi i sutra. Osnivači su duboko uključeni u tehnički rad i svakodnevne operacije i samo na to delegiraju ovlaštenjaako je potrebno. Mnoge firme zaboravljaju na razvoj logotipa. U stvari, to je važan element u marketingu kompanije. Bez toga, prepoznavanje će biti minimalno.

Dizajn logotipa se može naručiti od profesionalnih dizajnera. Klijenti upoznaju novi posao upravo po dizajnu. Stoga biste trebali stvoriti prezentabilan izgled.

Faza rasta 3: Početak razvoja

Posao stalno zarađuje i brzo raste. To znači formiranje organizacije i njen prosperitet. Kompanija je optimistična, samouvjerena, ponosna i preuzima više nego što može podnijeti. Kao rezultat, potreban je još intenzivniji rast. Preduzetnik ima viziju gdje je najbolje naći upotrebu za robu i usluge.

Ovdje formiranje organizacije će biti dug proces i nije uvijek zgodan. Posao pokušava iskoristiti svaku priliku koju ima i teško mu je ostati fokusiran na određeni cilj. Ljudi su raštrkani zbog brojnih poslova. Pojavljuju se novi zaposlenici, ali nema dovoljno procesa za koordinaciju svih. Rad postaje aljkav i kvalitet pati.

Glavne faze razvoja organizacije moraju uvijek biti pod kontrolom. Ako nema menadžera koji bi mogli da obeleže sve prelazne periode, firma će početi da ima ozbiljnih problema. Kada osnivači organizuju kompaniju oko ljudi, a ne oko karakteristika, oni nastavljaju da se mešaju u svakodnevne operacije. To dovodi do činjenice da direktori pokušavaju sve pokrenuti, preuzimajući mnoge nepotrebne funkcije. Da se izbjegne krah preduzetnikamoraju zaposliti svoje prve menadžere i osloboditi kontrolu i donošenje odluka.

Faza rasta 4: tranzicija

Pošto osnivač malo pušta i zapošljava izvršne direktore, kompaniji je potrebna nova struktura. Ovdje se mogu ponoviti glavne faze upravljanja organizacijom. Prelazak u novu fazu je često težak i ispunjen internim situacijama, jer osnivači imaju poteškoća s prijenosom upravljačkih funkcija. To je zato što profesionalni menadžeri vide posao kao normalan posao, a osnivači kompaniju kao svoj život. Glavni dokumenti organizacije se dovode u red tek u trenutku kada dođe kompetentan menadžer. Osnivači se, kako praksa pokazuje, uvijek nemarno odnose prema papirima.

Tokom prelaznog perioda, organizacija doživljava privremeni gubitak kontrole zbog suprotstavljenih pogleda. Previše projekata je u toku u prethodnoj fazi, ali se malo njih implementira. Dakle, prvi zadatak novog menadžmenta je konsolidacija postojećih projekata i njihova reorganizacija. Takođe im je potrebna dosljednost i način mjerenja napretka. Oni na kraju uvode procese.

Organizacioni oblik nakon ovakvih mjera je u stalnom sukobu i konfuziji. Lideri se ne mogu složiti oko pravca i rizika koje treba preduzeti. Ali jednom kada riješe svoje sukobe, kompanija dostiže svoj vrhunac.

Ako menadžment ne može riješiti svoje sukobe, dešava se jedna od dvije stvari:

1. Profesionalni menadžeri napuštaju kompaniju i ona prestaje da raste, nesposobna da ostvari svoj puni potencijal.
2. Prerano starenje. Osnivači odlučuju da se povuku ili prodaju posao. Menadžeri orijentisani na administraciju preuzimaju odgovornost i smanjuju troškove, što povećava profit u kratkom roku. Ali onda im ponestane ideja. Bez kreativne energije i vizije osnivača, kompanija prestaje da raste i stagnira.

Faza rasta 5: procvat

Kada rukovodstvo i osnivači imaju jasnu viziju, dešava se "magija". Kompanija dostiže svoj vrhunac i sve se spaja. Akcije postaju disciplinovane i uvode se inovacije. Kompanija postaje fleksibilna i dosljedno daje rezultate kroz snažne upravljačke odluke. Ova glavna faza u razvoju organizacije pruža priliku za ostvarivanje dobrog profita.

Firma počinje da ima istu energiju i agresivnost kao u fazi "Početak razvoja", ali sada postoje preciznije kalkulacije i prognoze. Sa više ljudi, organizacija može postići više, učiniti bolje i povećati efikasnost kroz kontinuirano poboljšanje procesa.

Uprava ima strategiju za poboljšanje usluga, proizvoda i zadovoljstva zaposlenih. Kompanije u najboljim godinama imaju problema s pronalaženjem talenata jer su im standardi visoki i potrebno im je mnogo talenata. U ovom trenutku, oni počinju da razvijaju sopstveni talenat umesto da se oslanjaju na regrutovanje. Najveća opasnost za kompanije u svom vrhuncusnaga je samozadovoljstvo i zadovoljstvo uspjehom.

Faza rasta 6: Uspostavljanje stabilnosti

Tranzicija od vrhunca do stabilnosti odvija se tako glatko i traje toliko dugo da to niko i ne primjećuje. Ali ovo je najdublja tranzicija, jer označava početak kraja. Kompanija je trenutno lider u industriji, ali nema isti pogon kao prije. Organizacija pozdravlja nove ideje, ali sa manje entuzijazma. Finansijski motivirani ljudi vode kompaniju i, kako bi zadovoljili dioničare, fokusiraju se na kratkoročne rezultate, umjesto da ulažu u istraživanje i razvoj, što je neophodno za budući rast. Međutim, faza stabilizacije organizacije možda neće dugo trajati.

Vrhunski menadžment se osjeća ugodno i ne želi promijeniti svoj status. Imaju formulu uspjeha i ne žele je mijenjati. Politika kompanije takođe postaje problem. Ljudi su više fokusirani na to kako se nešto pravi i obrađuje nego na opći cilj. U ovom trenutku, firma je toliko velika da veoma sporo reaguje na promene. Jedini izlaz iz ove faze je uništenje.

Faza starenja 1: prepoznavanje sebe kao lidera

Uništenje počinje postepeno. Organizacija u likvidaciji počinje da pokazuje prve znakove od trenutka kada postigne dugoročnu stabilnost. Zatim, kompanija počinje da napušta inovacije. Lideri se oslanjaju na prošlost kako bi pokrenuli organizaciju naprijed, ali to nije moguće. Kompanije umiru ako ne rastu i ne mijenjaju se. Prepreke inovacijama i poboljšanjima uvijek vode samo do neuspjeha. Dakle, sama struktura počinje da degeneriše.

Menadžment počinje da gubi dodir sa tržištem i spoljnim uslovima. Kompanija zarađuje više novca nego ikada prije, ali nema novih inicijativa u koje bi ulagala. Menadžment u ovoj fazi često sebe nagrađuje ogromnim bonusima i visokim platama.

Kompanija prestaje da ulaže u svoje nove inicijative, ali troši nešto novca, uglavnom na akvizicije mladih tehnoloških startupa. Time pokušava da vrati vitalnost organizaciji, ali stečene ideje se ne realizuju zbog stare administracije i birokratije u stavovima. Intenzivan razvojni rast više nije moguć zbog teškog tereta administrativnih barijera i stvorenih principa.

Ljudi u kompaniji više cijene kodeks oblačenja, dekor i titule nego stvarni rad. Sada kancelarija i opšti rad menadžera i menadžmenta sve više liči na ekskluzivni seoski klub. Loš rad se toleriše dok se nove ideje odbacuju jer ugrožavaju već uspostavljen kredibilitet brenda.

Kompanija počinje da gubi kontakt sa tržištem i postepeno gubi kupce. Niko ne želi da iznese loše vesti na vrh sve dok ne bude prekasno da se nešto uradi po tom pitanju, što postavlja teren za sledeću fazu.

Faza starenja 2: Unakrsne bitke

Kada menadžment više ne može sakriti da profit opada, počinje lov na vještice. Vlasnici troše sve svojeenergije da se pronađe neko drugi kriv, umjesto da se ta energija kanališe u rješavanje problema. Lideri se svađaju među sobom i pokušavaju zadržati svoju poziciju. Tu dolazi do krize u organizaciji. Konflikti nastaju zbog odvojenih pogleda.

Menadžeri, obično najproduktivniji, ili odlaze ili bivaju izbačeni. Čistke i sukobi se nastavljaju jer se klijenti tretiraju kao nezgodni gosti koji odvlače pažnju od "pravog problema" identifikacije krivaca. Međutim, kada se krivac pronađe i otkloni, problemi ostaju, jer teškoća nije u pojedincima, već u sistemu. Kako bi nadoknadila svoj profit, kompanija se fokusira na smanjenje troškova, što samo šteti poslovanju.

Faza starenja 3: birokratija

Lov na vještice tjera sve preostale talente i nadu u spas. Novi izvršni direktor dolazi da popravi haos i turbulencije. Ali novi vođa cijeni stabilnost, procese i ponovljivost izvršenja, što pokreće kreativni sistem destrukcije. Kreativni ljudi počinju da odlaze, a sama kultura kompanije se potpuno menja. Sve što ostaje su procedure, politike i dokumenti koji guše inovacije. Kompanija se oslanja na male tehničke zahtjeve za rad jer pokušava izbjeći haos u prethodnoj fazi. Čak se i oglašavanje organizacije počinje mijenjati. Obično govori o stabilnosti i pridržavanju tradicije, a to je posebno destruktivno u tehnološkim industrijama.

U ovom trenutku, kompanija radiodržavanje života, a više ne može biti isplativo jer su skoro svi kupci otišli zbog zanemarivanja. Jedini razlog zašto je firma još uvijek živa je taj što je neke vanjske subvencije održavaju (npr. u uređenom je okruženju i politički značajna, od nacionalnog interesa, pa država preuzima djelomično vlasništvo). Ali čim se subvencija ukine, dolazi do potpunog kolapsa.

Faza starenja 4: smrt

Smrt kompanije je spor i dugotrajan proces koji može potrajati nekoliko godina. Jednom kada firma ne može generirati gotovinu koja joj je potrebna za pokrivanje vlastitih troškova, počinje se smanjivati i prodavati svoju imovinu.

Kompanija je brod koji tone, ali se niko ne osjeća odgovornim za njegovo uništenje. Ljudi jednostavno odu ili daju otkaz dok niko ne ostane i dok zakup ureda ne istekne.

Kako poboljšati interni rad organizacije?

Razumivanjem jednostavnog modela tri faze organizacijskog rasta, kompanije se mogu dizajnirati tako da pređu od haosa do visokih performansi.

Većina preduzeća doživljava haos. Zapravo, potpuno odsustvo problema značilo bi da ne mogu odgovoriti na promjenjive zahtjeve, a to već sugerira da se nema šta popraviti. Međutim, haos koji imobilizira organizaciju i rezultira njenom nesposobnošću da efikasno odgovori na zahtjeve okoline je neproduktivan i trebao bi bitiminimizirano ako firma želi uspjeti.

Uticaj razvoja na kompaniju

Postoje još tri faze koje omogućavaju da se posao "uskrsne" i usmjeri u pravom smjeru. Ne zahtijeva radikalnu promjenu smjera ili infuziju velikih količina sredstava. U nastavku će biti predstavljene glavne teze po kojima možete odrediti u kojoj je fazi kompanija u reorganizaciji.

Faza 1 - Haos:

1. Kriza ili kratkoročni fokus.
2. Nedostatak jasnog smjera i ciljeva.
3. Promijenite prioritete.
4. Nejasne politike i procedure.
5. Razdor u timu.
6. Krivica vodstva i nedostatak uključenosti.
7. Masovna otpuštanja zaposlenih.

Faza 2 - prelazak na osnove stabilnosti:

1. Jasnoća ciljeva i uputa.
2. Dosljednost u prioritetima.
3. Jasno definisane politike i procedure (tehničke i kadrovske).
4. Dogovor o ulogama i odgovornostima.
5. Implementirani osnovni procesi upravljanja.

Faza 3 – Postizanje visokih performansi:

1. Jasna izjava o misiji koja stvara osjećaj esprit de corps.
2. Jasno definirane vrijednosti koje vode do posebne kulture.
3. Poštovanje ljudi koji su duboko ukorijenjeni dio kulture.
4. Dobri komunikacijski sistemi i razmjena informacija.
5. Veliki angažman i osnaživanje ljudi.
6. Dizajn (tok rada, struktura, sistemi) koji podržavamisija i vrijednosti.

Dalje, svaka od faza će biti detaljno opisana radi jasnijeg razumijevanja uzroka, problema i načina na koji ga možete riješiti.

Haos stage

Haotična organizacija je na ivici da izmakne kontroli. Ovo je problemski orijentisano. Ljudi reaguju i upravljaju praćenjem situacije. Očekivanja, politike, standardi su nejasni, nisu dogovoreni ili se slabo sprovode. Dobre ideje i namjere obiluju, ali jedinstvo, posvećenost ili izvršenje nisu dovoljni da ih dovedu do realizacije.

Posao je neugodan za većinu ljudi. Zaposleni djeluju u samoodbrani okrivljujući i kritizirajući druge i na taj način stvaraju atmosferu koja povećava strah, sumnju, neprijateljstvo i frustraciju. Problemi haotične organizacije su nedostatak stabilnosti, nedostatak jasnoće, a samim tim i briga šta očekivati iz trenutka u trenutak. Potrebne su formaliziranije strukture, procedure, odgovornost i pojašnjenje politika, očekivanja i uloga u cjelokupnoj strukturi.

Faza stabilnosti

Stabilnu organizaciju karakteriše predvidljivost i kontrola. Struktura, ciklusi, politike, stvoreni su da eliminišu nesigurnost u sistemu. Ciljevi su jasni i ljudi razumiju ko je za šta odgovoran. Osnovni zadatak organizacije je da obezbedi efikasan svakodnevni rad. Zaposleni u ovoj klimi imaju tendenciju da budu poslušni i očekuju pravičnost od menadžmenta. Red je ključna riječ, a ljudi su nagrađeni za svoj rad, a ne za rizik i inovacije.

Svrha firme zavisi od njene efikasnosti. Ograničenje organizacije, koje ne može ići dalje od stabilnosti, je da je efikasnost važnija od inovacija i razvoja. Raditi prema uputama i slijediti procedure postaje važnije od cilja i same misije. Takve kompanije na kraju zaostaju jer kupci pronalaze konkurentnije koji reaguju. Potrebna je dugoročna vizija, naglasak na rastu, razvoju i kulturi u kojoj ljudi pokazuju više autonomije u donošenju odluka i rješavanju problema.

Faza visoke efikasnosti

Suština visokih performansi je zajedničko vlasništvo. Zaposleni su partneri u poslovanju i zaslužni su za njegov uspjeh. Ove organizacije aktivno učestvuju i sarađuju. Njihovi članovi imaju široke odgovornosti za donošenje odluka. Linija sajta i drugih izvora informacija posvećena je korisničkoj službi, a ne formalnoj organizacionoj strukturi. Misija, a ne pravila i politike, vodi svakodnevno donošenje odluka.

Ovakva organizacija je zasnovana na jedinstvenoj i snažnoj kulturi izgrađenoj na jasnom skupu vrijednosti koje su izrazili i ojačali njeni lideri. Ove vrijednosti vam omogućavaju da se fokusirate na ono što je važno, a istovremeno omogućavaju fleksibilnost i inovativnost. Procesi, sistemi i struktura organizacije dizajnirani su tako da odgovaraju ili usklade sa vrijednostima unutar poduzeća. Regulacija visokih performansi ima dugoročnu perspektivu. Razvoj ljudi se vidi kao glavni zadatak menadžmenta. Povjerenje i saradnja postoji između svih članova strukture. Ljudi nemajukriviti i ne napadati druge jer to nije u njihovom interesu.

Važna lekcija naučena iz ovog modela je da organizacija ne može postići visoke performanse bez temelja stabilnosti. Ironično, visoke performanse zahtevaju ne samo učešće, fleksibilnost i inovaciju, već i red, predvidljivost i kontrolu. Vođe mnogih organizacija pokušale su da prerastu od haosa do visokih performansi bez temeljnog temelja stabilnosti i stoga nisu uspjeli ili su bili frustrirani u svojim naporima. Menadžeri koji žele da izgrade sisteme rada visokih performansi moraju se pobrinuti da implementiraju procese koji takođe pružaju stabilnost.

Zaključak

Nema magije u prevazilaženju haosa. Ne postoje jednostavne formule. Pravi organizacioni razvoj zahteva posvećenost i naporan rad. Međutim, za one koji žele eliminirati otpad, poboljšati kvalitetu i pružiti bolju uslugu korisnicima, postoje snažne inicijative koje mogu dovesti do temelja organizacijske stabilnosti i, na kraju, visokih performansi. Ovakvi sistemski modeli mogu se primijeniti u bilo kojoj fazi, jer donošenje ovakvih odluka dobro utiče na razvoj kompanije.