TQM - totalno upravljanje kvalitetom. Ključni elementi, principi, prednosti i metode implementacije

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Zadnja izmjena: 2023-12-17 10:20

Ljudi danas uzimaju zdravo za gotovo da artikli i usluge koje konzumiraju trebaju dobro funkcionirati čim ih kupe. U stvari, mnoga industrijska i postindustrijska društva jednostavno su odbacila ono što ne funkcionira. Međutim, bilo je vremena kada kvalitet i efikasnost nisu bili prioritet za dobavljače roba i usluga. Intenzivan fokus na kvalitetu počeo se razvijati uglavnom nakon Drugog svjetskog rata, posebno 1980-ih, kao odgovor na tržište koje je odbacilo jeftinu proizvodnju. S tim u vezi povećala se potražnja potrošača za trajnim dobrima koja je uzela u obzir ljudske potrebe.

Ovaj članak će se osvrnuti na historiju jednog od izvanrednih principa menadžmenta - upravljanja totalnim kvalitetom (TQM). Čitaoci će naučiti kako to može pomoći u stvaranju profita i učiniti neprofitne organizacije efikasnijim i isplativijim. Osim toga, razmotrit će se i drugi industrijski pravci i TQM će se uporediti sa takvim filozofijama kvaliteta imetodologije poput Six Sigma i Kaizen.

Definicija termina

TQM kao totalno upravljanje kvalitetom opisuje sistem u kojem kompanija napreduje kroz posvećenost zahtjevima kupaca. Organizacija ispunjava ove zahtjeve kada svakom zaposleniku u svakom odjelu omogući održavanje visokih standarda i težnju ka kontinuiranom poboljšanju. Totalno upravljanje kvalitetom je preteča mnogih sistema upravljanja kvalitetom kao što su Six Sigma, Lean i ISO.

Upravljanje totalnim kvalitetom je inicijativa na nivou cijele kompanije koja uključuje sve da rade pravu stvar za kupca.

Osnove pojma

TQM kao totalno upravljanje kvalitetom je mjera nivoa prihvatljivosti proizvoda ili usluge. Njegovo upravljanje se sastoji od četiri dijela sistema upravljanja kvalitetom u upravljanju procesima kako bi se postiglo maksimalno zadovoljstvo kupaca uz najniže ukupne troškove za organizaciju.

Sistem je podijeljen na:

1. Planiranje kvaliteta.
2. Kontrola kvaliteta (sprečavanje kvarova).
3. Kontrola kvaliteta (koja uključuje testiranje proizvoda i druge elemente kao što je kompetencija).
4. Poboljšanje kvaliteta.

Tačne istorijske okolnosti uticale su na formiranje sadašnje strukture. Tokom ovog perioda uvedene su nove metode masovne proizvodnje, kao što je Fordova montažna linija i hitna potražnja za materijalima tokom dva svjetska rata za ovu konkretnu inovaciju. Vojska je u određenoj mjeri to zahtijevala od svihproizvod koji su dobili je bio dobar, jer vojnici bukvalno žive od kvaliteta proizvoda koje fabrike prerađuju i proizvode. Bilo da se radilo o suvim obrokima ili patronama, ovi ratovi su izazvali revoluciju u proizvodnji da se fokusira na ideju postizanja visokih performansi.

TQM kao upravljanje totalnim kvalitetom upravljaju mnogim analitičkim alatima. Statistika igra integralnu ulogu u ovom procesu, budući da je mogućnost predviđanja ishoda mnogo jeftinija od provjere detalja. Štaviše, ponekad je inspekcija jednostavno nezgodna. Na primjer, restoran brze hrane mora znati da je svaki hamburger odgovarajućeg kvaliteta, a da ne diže pogled s njegove pripreme.

Opći principi

Koncept totalnog upravljanja kvalitetom TQM nema jedno zajedničko znanje, kao što je to za Grupu za upravljanje projektima (PMBOK). Isto tako, ne postoje propisane aktivnosti za implementaciju TQM metoda i alata. Organizacije su slobodne da implementiraju i prilagođavaju TQM kako smatraju prikladnim, popuštajući mnogim definicijama metodologije.

Uprkos ovim problemima standardizacije, mogu se opisati općeprihvaćeni principi:

1. Zadovoljstvo kupaca.
2. Posvećenost zaposlenih potrošaču kroz mehanizme učenja i sugestija.
3. Odlučivanje zasnovano na činjenicama. Timovi prikupljaju podatke i obrađuju statistiku kako bi osigurali da rad ispunjava utvrđene zahtjeve.
4. Efektivna komunikacija. Uvijek morambiti otvoren dijalog unutar cijele organizacije.
5. Strateško razmišljanje. Kvalitet bi trebao biti dio dugoročne vizije organizacije.
6. Integrisani sistem. Zajednička vizija, uključujući poznavanje posvećenosti principima kvaliteta, omogućava svima da se povežu sa kompanijom. Čak su i dobavljači važan dio sistema.
7. Dekonstrukcija svake akcije u procese, pronalaženje i ponavljanje najboljih procesa.
8. Kontinuirano poboljšanje. Svaki zaposleni uvijek treba razmišljati o tome kako najbolje raditi svoj posao.

Ukupni cilj sistema je sljedeći: "Potrebno je sve učiniti kako treba, kontrolirajući i razvijajući svaki proces posebno." Koncept upravljanja ukupnim kvalitetom TQM prepoznaje razvoj i planiranje svake aktivnosti u fazama. Istovremeno, nije uključen samo menadžment kompanije, već i njeni zaposleni.

TQM historija

Ne postoji jedinstveni ugovoreni izvor za TQM. Neki stručnjaci vjeruju da je to proizašlo iz dvije knjige vrhunskih mislilaca upravljanja kvalitetom: Potpuna kontrola kvaliteta od Armanda Feigenbauma i Kaorua Ishikawa Šta je potpuna kontrola kvaliteta? Japanese Way. Drugi kažu da je terminologija nastala iz inicijative američke mornarice da usvoji preporuke gurua menadžmenta Williama Deminga, koje su nazvali totalnim upravljanjem kvalitetom. Metoda nije postala široko rasprostranjena sve do 1980-ih.

TQM sistem upravljanja totalnim kvalitetom datira s početka 20. stoljeća i principinaučni menadžment Frederick Taylor, koji se zalagao za dosljedan pristup izvršavanju zadataka i provjeravanju obavljenog posla kako bi se spriječilo da neispravni proizvodi napuste radnju. Dalje inovacije došle su 1920-ih s razvojem procesa statističke kontrole od strane W altera Sheharta koji su se mogli primijeniti u bilo kojem trenutku u proizvodnom procesu za predviđanje nivoa kvaliteta. Shehart je razvio kontrolnu kartu koja se danas koristi za upravljanje s Kanbanom i Agileom.

Tokom 1920-ih i 1930-ih, Shehartov prijatelj i štićenik William Deming razvio je teoriju TQM-a, koju je na kraju iskoristio da pomogne popisu stanovništva SAD-a početkom 1940-ih. Ovo je bila prva upotreba statističke kontrole procesa u neproizvodnom okruženju. Nadalje, alat, kreiran na temelju teorije, godinama se primjenjivao u drugim industrijama širom zemlje. Međutim, paralelno su stvoreni i drugi mehanizmi kako bi pomogli u oblikovanju novog sistema standarda.

Pojava metode u Japanu

Upravljanje totalnim kvalitetom TQM je složen proces koji se razvijao decenijama u različitim zemljama. Nakon rata, drugi američki teoretičari kvaliteta, uključujući Deminga, koji je stekao status heroja u Japanu, savjetovali su japansku industriju o tome kako poboljšati procese i rezultate kako bi obnovili svoju ratom razorenu ekonomiju. U to vrijeme, japanski izraz bio je sinonim za TQM. Već 1945. takavvizionari poput elektroinženjera Homera Sarasona govorili su o kontroli procesa promjena i praćenju za bolje rezultate.

Kao rezultat toga, 1950-ih, TQM je postao osnova za japansku proizvodnju. Kvalitet se tiče ne samo menadžmenta, već i svih nivoa kompanije. Šezdesetih godina na japanskim radnim mjestima počeli su se pojavljivati krugovi kvaliteta kako bi zaposlenima omogućili da razgovaraju o problemima i razmotre rješenja, koja su potom predstavili menadžmentu. Počevši od tvornice, krugovi kvaliteta se proširuju i na druge funkcionalne odjele. Naglasak na ovome u cijelom sistemu može također pružiti trag o porijeklu izraza univerzalni kvalitet.

Razvoj američkog sistema

Metodologija totalnog upravljanja kvalitetom TQM je također skup mjera za optimizaciju proizvodnje. Prvi put su o tome počeli da govore naučnici iz Amerike. Do 1970-ih, izraz korišten u SAD-u više nije bio znak ponosa. Od kraja Drugog svjetskog rata, glavni napori američkih tvornica bili su proizvodnja velikih količina artikala, održavanje proizvodnog rasporeda i ušteda novca. Primjena i trajnost rijetko su bili bitni sve dok problemi s nedostatkom kvaliteta proizvoda nisu dostigli visok nivo. Kako je Japan uspješno izazvao Sjedinjene Države za liderstvo u industriji, američka industrija je sada preuzela stranicu iz japanske knjige poboljšanja kvaliteta. Pojavio se novi interes za upravljanje kvalitetom, nadovezujući se na rad Shehartovih učenika kao što su Deming, Josef Juran i Kaoru Ishikawa u Japanu. Uticajni biznismeniljudi poput Philipa Crosbyja zagovarali su ovaj trend.

Bilo je mnogo pokušaja da se implementira TQM TPM sistem totalnog upravljanja kvalitetom. Po prvi put, model se pokazao kao efikasan alat za upravljanje u vojnoj industriji. Iako se čini da se porast potražnje dogodio isključivo unutar zidina industrije, glavni obrisi koncepta su uglavnom povezani s projektom mornarice iz 1980-ih, koji je koristio Shewhartov PDKA (planiraj, uradi, provjeri, djeluj) model. i Deming. Smjernice mornarice artikulirale su ideju da zahtjevi kupaca trebaju definirati kvalitet i da se kontinuirano poboljšanje treba dijeliti u cijeloj organizaciji. Uspjeh mornarice s metodologijom doveo je do usvajanja TQM od strane drugih oružanih službi kao što su vojska i obalska straža, a na kraju i ostatak američke vlade. Kongres je 1988. godine osnovao Federalni zavod za kvalitet kako bi naglasio potrebu upravljanja kvalitetom u poslovanju i nagrade za uspješne implementacije.

TQM World Practice

Kompanije širom svijeta počele su obraćati pažnju na TQM TPM upravljanje ukupnim kvalitetom. Nadalje, sistem je počeo da se distribuira i mijenja svoj izgled. Upravljanje kvalitetom počelo je u proizvodnji, a TQM se, kao i kasnije metodologije, dobro prilagodio financijama, zdravstvu i drugim područjima. Na listi vodećih kompanija koje su usvojile TQM nalaze se Toyota, Ford i Philips.

TQM kvaliteta kao model planiranja čelikaintegrisati u mnoge kompanije. Širom svijeta, zemlje poput Njemačke, Francuske, Velike Britanije i Turske postavile su TQM standarde. Ali do 1990-ih, TQM je zamijenjen ISO (Međunarodna organizacija za standardizaciju), koji je postao standard za veći dio kontinentalne Evrope i još jedan metodološki odgovor 1980-ih na probleme kvaliteta Six Sigma. Ipak, TQM principi čine osnovu za veći dio ISO-a i Six Sigma. Na primjer, PDCA se pojavljuje kao dio Six Sigma DMAIC (definiraj, izmjeri, analiziraj, poboljšaj, kontroliraj) okvir. A 2000-ih, ISO upravljačko tijelo je prepoznalo TQM kao temelj filozofije. TQM živi u metodama vođenim podacima za kontrolu svih proizvodnih procesa.

Uticaj Williama Deminga na sistem

Veliki dio našeg trenutnog razumijevanja vrijednosti i posvećenosti kvalitetu u TQM-u prati teorija Williama Deminga. Ovaj američki statističar, inženjer i konsultant za menadžment postavio je mnoge temelje za upotrebu statistike u proizvodnji i upravljanju poslovima. On je uveo statističke procesne metode u Biro za popis stanovništva SAD početkom 1940-ih, napominjući da su one prvo korištene u poslovnom ili uslužnom sektoru. Za vrijeme Drugog svjetskog rata, podučavao je američki biznis i vladu o statističkim metodama za pomoć pri planiranju proizvodnje u vrijeme rata. Nakon rata, Deminga je unajmio general Douglas MacArthur da savjetuje japanske zvaničnike da koriste modele popisa za procjenu ratne štete i obnovu. Deming se istakao odmnoge okupacione snage, pokazujući iskreno interesovanje za Japan i njegovu kulturu. Možda ne iznenađuje da ga Japanci poštuju zbog njegove uloge u stvaranju japanskog ekonomskog čuda.

Ukupni kvalitet TQM-a uticao je na razvoj tržišta u Aziji. Budući da Japan nije imao bogate prirodne resurse, rukovodioci su na izvoz robe širom svijeta gledali kao na glavni put do finansijskog uspjeha. Njihova poslijeratna reputacija predstavljala je poseban izazov za ovaj cilj. Deming je bio pozvan u Japan od strane Unije japanskih naučnika i inženjera (JUSE), čiji je predsjednik bio Kaoru Ishikawa, da razgovara o upravljanju kvalitetom, ideji koja je bila osnova onoga što je kasnije postalo poznato kao TQM. Japanski proizvodi postepeno su prepoznati kao najbolji za praktičnost i izdržljivost. 1960. godine, u ime japanske industrije, Deming je dobio Medalju za zasluge od cara Japana. Tokom 1970-ih, japanski izvoz je nadmašio američki izvoz.

TQM ukupnog kvaliteta je dalje korišćen za poređenje različitih kategorija robe iz zemalja proizvođača. Kao rezultat toga, američki proizvodi stekli su reputaciju zbog lošeg dizajna i nedostataka. Već 1940. Juran je primijetio da proizvodnja robe i poštovanje rokova imaju prednost, a kvalitet je stavljen na završnu provjeru. Deming je vjerovao da će, kada se rat završi, američka industrija izgubiti interes za statističke metode za postizanje kvaliteta. Ironično, upravo je Deming, kasnih 70-ih i ranih 80-ih, uveo principe upravljanja kvalitetom u Sjedinjene Države i Veliku Britaniju,koju je predavao u Japanu prije 30 godina. Godine 1967. objavio je članak "Šta se dogodilo u Japanu?" u časopisu Industrial Quality Control. Profesionalci vjeruju da je ovo rana verzija njegovog poznatog ciklusa od 14 tačaka i PDCA.

Komponente TQM-a u svakoj fazi počele su da se prate u drugim sistemima upravljanja zahvaljujući Demingu. Iako dobro poznat u akademskim krugovima kontrole kvaliteta, naučnik je postigao veći značaj kada je intervjuisan za NBC dokumentarac iz 1980. Ako Japan može, zašto ne možemo? U programu, Deming je naglasio da ako dođe do povećanja produktivnosti, to će biti samo zato što ljudi rade pametno. Ovo je ukupni profit i pomnožen je nekoliko puta.

U dokumentarcu je prikazan još jedan čin u Demingovom životu koji ga opisuje kao kvalitetnog konsultanta za američki biznis. Stekao je reputaciju kao nepristojan i neustrašiv u prisustvu viših vođa. Legenda kaže da je direktorima Forda rekao da je 85% problema s kvalitetom uzrokovano lošim odlukama menadžmenta. Neke kompanije su to odbile. Međutim, po njegovom savjetu, Ford je proveo ankete korisnika prije nego što je dizajnirao i napravio Ford Taurus 1992. godine. Prednosti TQM-a su bile jasne i upravo je ovaj model automobila bio tražen dugi niz godina.

U svojoj knjizi Out of Crisis iz 1986. godine, naučnik je razmatrao 14 tačaka kontrole. Sljedeće godine, sa 87 godina, dobio je Nacionalnu medalju za tehnologiju. Godine 1993., godine njegovogsmrti, osnovao je Demingov institut.

Zašto je metoda važna organizacijama

Elementi TQM strategije postaju efektivni ne kada organizacija stvori specijalizovano odjeljenje za kvalitet, već kada uključuje cijelu kompaniju u potrazi za takvim rezultatom. Primjer je krug kvalitete, u kojem radnici direktno uključeni u proces brainstorminga otkrivaju rješenja. Ljudi su nevjerovatan resurs koji se često nedovoljno koristi. Menadžment ne prepoznaje vrijednost koju donose na svakodnevno radno mjesto. Zaposleni znaju kako riješiti probleme.

Pored korišćenja sopstvenog resursa, implementacija filozofije i razvoj TQM-a može pomoći organizaciji:

1. Osigurajte zadovoljstvo i lojalnost kupaca.
2. Ostvarite veći prihod i produktivnost.
3. Smanjite otpad i zalihe.
4. Poboljšajte dizajn.
5. Pređite na tržišta koja se mijenjaju i regulatorna okruženja.
6. Povećajte produktivnost.
7. Poboljšajte imidž na tržištu.
8. Popravi nedostatke.
9. Poboljšajte sigurnost na radu.
10. Poboljšajte moral zaposlenih.
11. Smanjite troškove.
12. Povećajte profitabilnost.

Na osnovu postojećih metoda moguće je značajno poboljšati ne samo rad tima, već ga i ubrzati. Da bi to učinila, kompanija može odabrati potrebnu strukturu. Prikazani elementi TQM-a su opšti. U zavisnosti od tipa kompanije i njenog proizvoda, ne mogu se postići svi gore navedeni rezultati.

Troškovi zaimplementacija

Osnovni princip TQM-a je da je cijena izvršavanja zadataka prvi put mnogo manja od potencijalne cijene ponovne upotrebe. Postoje i preostali gubici kada kupci napuste proizvode i brendove iz razloga kvaliteta. Neke kompanije vide kvalitet kao trošak koji se ne može nadoknaditi. Khuran, Deming i Feigenbaum zauzeli su drugačiji stav.

Postoje četiri glavne kategorije troškova:

1. Troškovi procene. Troškovi pokrivaju inspekciju i testiranje kroz cijeli proizvodni ciklus. Ovo uključuje provjeru da materijali primljeni od dobavljača ispunjavaju specifikacije i osiguravaju da su proizvodi prihvatljivi u svakoj fazi proizvodnje.
2. Preventivni troškovi. Troškovi uključuju pravilno postavljanje radnog mjesta radi efikasnosti i sigurnosti, kao i pripremu i planiranje. Ova vrsta rashoda takođe uključuje preglede. Preventivne aktivnosti često primaju najmanji dio budžeta kompanije.
3. Spoljni troškovi. Ova kategorija se odnosi na troškove izdavanja nakon puštanja proizvoda na tržište. To može uključivati probleme s jamstvom, opoziv proizvoda, vraćanje i popravke.
4. Interni trošak neuspjeha. Interni kvarovi su troškovi problema prije nego što proizvodi stignu do kupaca. Primjeri internih kvarova uključuju neispravne mašine koje uzrokuju kašnjenja i zastoje, loše materijale, otpad od proizvoda i dizajn koji treba preraditi.

Aktivanmodeli i nagrade za njih

Principi TQM sistema nemaju jedinstveno opšte validno znanje. Organizacije pokušavaju primijeniti već kompajlirane sisteme u svojoj proizvodnji kako bi postigle odgovarajući nivo kvaliteta.

Nagrada Deming Application Prize je kreirana u Japanu 1950. godine od strane Unije japanskih naučnika i inženjera (JUSE) kako bi odala priznanje kompanijama i pojedincima širom svijeta za njihove uspješne napore u implementaciji TQM-a. Među pobjednicima su bili Ricoh, Toyota, Bridgestone Tire i mnogi drugi.

Kongres je 1987. godine ustanovio Malcolm Baldridge National Quality Award (MBNQA) kako bi podigao svijest o kvaliteti TQM modela. Nacionalni institut za standarde i tehnologiju (NIST) dodjeljuje nagradu.

Izdaje ga velikim i malim kompanijama i neprofitnim organizacijama koje pokazuju odlične performanse u sljedećim oblastima:

1. Pružanje rastuće vrijednosti kupaca i dionika doprinoseći održivosti organizacije.
2. Poboljšajte ukupne organizacione performanse i sposobnosti.
3. Uvođenje organizacionog i ličnog učenja.

Neprofitna Evropska fondacija za upravljanje kvalitetom (EFQM) osnovana je 1989. godine kako bi pružila okvir kvaliteta za organizacije širom Evrope i Rusije.

Podržavaju EFQM model izvrsnosti koji pokriva sljedeće recepte:

1. Dodavanje vrijednosti za kupce.
2. Stvaramo održivu budućnost.
3. Razvojorganizacione sposobnosti.
4. Korišćenje kreativnosti i inovacije.
5. Poređenje sa vizijom, inspiracijom i integritetom.
6. Kontrola sa agilnošću.
7. Interesovanje za talente ljudi.
8. Održavanje izvanrednih rezultata.

Organizacije koje učestvuju mogu učestvovati u obuci i alatima za ocjenjivanje i mogu se kvalifikovati za EFQM nagradu za izvrsnost. Međunarodna organizacija za standardizaciju (ISO 9000) objavljuje smjernice i specifikacije za dijelove, procese, pa čak i dokumentaciju kako bi osigurala dosljednost kvaliteta u cijeloj kompaniji, organizaciji i sistemu.

Upravljanje sistemom u organizaciji

TQM procesi, kao što je PDCA, su u srcu mnogih nastojanja da se osigura kvalitet u 20. stoljeću. PDCA je započeo 1920-ih kao koncept inženjera i statističara W altera Sheharta. Prvobitno se zvao PDSA (planiraj, uradi, proučavaj, djeluj), naširoko koristio Demin, koji ga je nazvao Shewhartov ciklus. Sada se često naziva Demingov ciklus.

Rasporedite tekst PDSA metode:

1. P-Plan - Faza planiranja je najvažnija. Ovo je mjesto gdje menadžment, zajedno sa svojim kolegama, identifikuje probleme kako bi vidio šta zaista treba riješiti, naime svakodnevne stvari koje se mogu dešavati, a kojih menadžment nije svjestan. Stoga pokušavaju utvrditi osnovni uzrok. Ponekad zaposleni vrše istraživanje ili nadgledanje na visokom nivou kako bi suzili gdje je problem.
2. D-Do - Faza izvršenja je faza odluke. Razvijaju sestrategije za rešavanje problema identifikovanih tokom faze planiranja. Zaposleni mogu implementirati rješenja, a ako rješenje ne funkcionira, vraća se na ploču za crtanje. Za razliku od Six Sigma, ovo ima manje veze s mjerenjem profita, a više o tome šta zaposleni misle o poslu.
3. S-Study - faza verifikacije - prije i poslije. Dakle, nakon izvršenih izmjena postaje jasno kako one funkcioniraju u praksi.
4. A-Act - trenutna faza je prezentacija ili dokumentovanje rezultata, kako bi svi zaposleni mogli vidjeti kako je to urađeno i kakvi su rezultati dobijeni. Ovo je nov način, i to je ono na šta treba obratiti pažnju.

Uvođenje TQM-a zasnovanog na ovom principu omogućilo je razvoj kroz sistem i druge metode. ISO je 2000. godine prepoznao PDCA kao osnovnu metodu. Ponovo se pojavljuje u Six Sigma kao DMAIC (definisanje, mjerenje, analiza, poboljšanje, kontrola) metoda. W alters napominje da je TQM mnogo više o ljudima, dok je Six Sigma proces.

Gdje se primjenjuju TQM, KAIZEN i SIX SIGMA

Dok zaposlenici koriste TQM kao izvor ideja i rješenja koja mogu pomoći kompanijama, Six Sigma fokus na procese i mjerenje pokreće donošenje odluka zasnovano na podacima uz neosporne prednosti.

Kroz TQM tehnike, većina kompanija želi razviti lojalnost brendu, čak i ako je njihov proizvod u suštini isti kao konkurentski. Ako se koristi TQM, menadžment se tome nadaproizvod će biti kvalitetniji, tako da se kupci moraju vratiti. Uz TQM, organizacija će morati čekati da kupci potvrde da je proizvod zaista dobar. Sa Six Sigma, kompanija ne nagađa niti pretpostavlja koliko je proizvod dobar, u stvari, već to zna. Ako firma ispravno identifikuje svoje tržište i njen proizvod najbolje odgovara toj niši, ona zna da ima najbolji proizvod u smislu procesa. Ovo dovodi do dužih odnosa sa kupcima.

Ako Six Sigma može ponuditi krajnje rezultate za postojeći proces, a koncept TQM-a može pomoći u postizanju rezultata tokom vremena, pitanje je gdje se Kaizen uklapa. Kaizen je japanska riječ za filozofiju poboljšanja.

Uključuje 5 principa: seiri, seiton, seiso, seiketsu i shitsuke. Prevedeno znače - sortiranje, naručivanje, svjetlina, standardizacija i podrška. Kaizen se više vidi kao filozofija organizacije radnog prostora i mjesta, o tome kako se pravilno odnositi prema poslu i kolegama.

TQM sistem kvaliteta i Kaizen događaji su napori za poboljšanje koji uključuju male timove koji provode kratko vrijeme, obično oko tjedan dana, pregledavajući i testirajući poboljšanja. Tim zatim svoje nalaze predstavlja menadžmentu. Menadžment periodično pregleda rješenja kako bi osigurao da će i dalje koristiti timu.

Kao i TQM, Kaizen je posvećen rezultatima, cijela kompanija je odgovorna za kvalitet i to poboljšanje trebabiti kontinuiran.

Sedam osnovnih kontrola

Prema stručnjacima, osnovne TQM strategije i kontrole omogućavaju svakome da prikupi podatke kako bi istaknuo većinu problema i identificirao moguća rješenja.

Evo sedam osnovnih TQM alata:

1. Kontrolni list. Ovo je preliminarni obrazac za prikupljanje jedne vrste podataka tokom vremena. Stoga je koristan samo za podatke koji se često ponavljaju.
2. Pareto grafikon. Grafikon pokazuje da je 80% problema uzrokovano 20% uzroka. Ovo pomaže da se utvrdi koji su problemi kategorizirani.
3. Dijagram uzroka i posljedica ili Ishikawa dijagram. Ovaj dijagram vam omogućava da vizualizirate sve moguće uzroke problema ili efekta, a zatim ih kategorizirate.
4. Kontrolni grafikon. Ovaj grafikon je grafički opis kako se procesi i ishodi mijenjaju tokom vremena.
5. Trakasti grafikon pokazuje učestalost problema i kako i gdje funkcionira grupa rezultata.
6. Dijagram osi. Ovaj grafikon prikazuje podatke na x i y osi da vidite kako se rezultati mijenjaju kako se varijable mijenjaju.
7. Dijagram toka ili dijagram stratifikacije. Ovo je prikaz kako se različiti faktori spajaju u procesu.

Glavni članovi

Da bi bili uspješni s programom upravljanja ukupnim kvalitetom ili bilo kojom drugom metodologijom poboljšanja, menadžeri moraju razumjeti ciljeve poboljšanja kvaliteta za njihov proizvod ili kompaniju. Zatim moraju prenijeti te ciljeve,uprkos prednostima TQM-a, kompanije kao zaposleni igraju vitalnu ulogu doprinoseći svakodnevnom znanju o kreiranju proizvoda i procesima.

Dobavljači su važan dio sistema. Kompanije moraju pregledati nove agente kako bi osigurale da materijali ispunjavaju standarde.

Kupci su najvažniji dio menadžmenta. Na kraju krajeva, oni su uzrok TQM totalnog sistema upravljanja kvalitetom. Pored očiglednih povratnih informacija od strane prodajnog tima, kupci - korisnici proizvoda ili usluga - pružaju informacije o tome šta žele od proizvoda u budućnosti.

Sertifikati izdati organizacijama

Od svog vrhunca 1990-ih, TQM je u velikoj mjeri zamijenjen sa Six Sigma i ISO 9000. Činjenica je da Lean i Six Sigma imaju vrlo specifičan skup metoda za efikasno postizanje ovih ciljeva. ISO je univerzalni standard i kompanijama je vrlo jasno šta moraju učiniti da ga postignu.

Dobijanje jedne od ovih vrsta sertifikata osnažuje kompaniju i izdvaja je od konkurencije. Evropa i Rusija usvojile su međunarodni ISO standard 1990-ih. Danas je formalna obuka u TQM kao TQM rijetka. Glavni korisnici TQM sistema su organizacije koje se nalaze u Japanu i Sjedinjenim Državama. Stoga, već u početnim fazama formiranja novog sistema upravljanja, menadžment i zaposleni treba da se odluče za zajednički model kojiradilo bi efikasnije na određenom tržištu na kojem će se proizvoditi proizvodi.