Zašto su nam potrebni BDR i BDDS?

2025 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Zadnja izmjena: 2025-01-24 13:12

Za kontrolu finansijskih tokova u preduzeću, menadžment pravi različite budžete i bilanse. Ovi izvještaji su dopunjeni BDR i BDDS. Skraćenice skrivaju budžet prihoda i rashoda, kao i budžet novčanih tokova. Svrha ovih izvještaja je ista, ali se generiraju na različite načine.

BDR i BDDS - šta je to?

Budžet prihoda sadrži podatke o visini planirane dobiti u narednom periodu. Prilikom formiranja uzimaju se u obzir trošak proizvodnje, prihod od svih vrsta djelatnosti i rentabilnost. BDR je dizajniran za raspodjelu dobiti u određenom periodu.

Gotovinski budžet odražava tokove gotovine kompanije. Odnosno, izvještaj uključuje samo one artikle za koje je došlo do kretanja sredstava. Izvještaj se koristi za preraspodjelu sredstava.

Razlike između BDR-a i BDDS-a

1. BDR sadrži informacije o planiranoj dobiti, BDDS - razliku između dolaznih i odlaznih novčanih tokova.
2. BDR je po strukturi sličan bilansu uspjeha, a BDDS je sličan računu dobiti i gubitkasredstva.
3. BDDS, za razliku od BDR-a, uključuje samo stavke "novca".

struktura izvještaja

Pogledajmo pobliže koji indikatori se odražavaju u svakom od izvještaja. Koristimo tabelu za bolju percepciju informacija.

Deprecijacija	BDR
Revalorizacija robe i materijala	BDR
Višak/manjak zaliha	BDR
Razlike u razmjeni i iznosima	BDDS
Nabavite/platite kredit	BDDS
Kapitalna investicija	BDDS
Porezi	BDDS

Kada planirate budžet, odjel za finansije najviše ima pitanja o porezima. Treba li PDV biti uključen u BDR? Kao što praksa pokazuje, visina poreza ne utiče na efikasnost poslovanja kao takvog. Ovo posebno važi za organizacije koje koriste ovu ravnotežu za upravljanje ekonomskim aktivnostima proizvodnje. Stoga, iznos obračunatih poreza treba prikazati iz izvještaja.

Kako BDR funkcionira

Osnovni princip budžetiranja je da se u izvještaj uključe svi indikatori koji karakterišu aktivnosti organizacije. Tek ako će BDR i BDDS sadržavati sve upravljačke budžete, možemo govoriti o integritetu sistema. Štaviše, ovo dvojeizvještaji se međusobno nadopunjuju.

Odjel prodaje odgovoran je ne samo za količinu prodatih proizvoda po određenoj cijeni, već i za prijem sredstava od kupaca. BDR ne sadrži informacije o dugovima, o plaćanjima. Radeći sa brojkama iz samo jednog izvještaja, nemoguće je izgraditi koherentan model budžeta.

Menadžer dobija zadatak da “proda po svaku cenu”, i on to brzo završava. Uprava već obračunava dobit i prikuplja bonuse, ali se suočava sa neočekivanim problemom - kompanija nema novca za nabavku sirovina za sljedeću seriju robe, a dobavljač ne daje robni kredit. Menadžer je rasprodao robu i dobio je naplaćeni bonus. Ali novac zapravo još nije stigao. Stoga su ostali rukovodioci ostali bez posla.

Ovo je najjednostavniji primjer nepismenog finansijskog upravljanja. Rezultat rada treba vrednovati ne samo po visini dobiti, već i po iznosu vraćenih sredstava. Tada neće doći do gotovinskih praznina. Da biste to učinili, potrebno je formirati BDR i BDDS.

Kako BDDS funkcionira

Ponekad odeljenje finansija pravi samo BDDS, zaboravljajući na obračune. Opasno je upravljati ekonomijom samo gotovinskom metodom. Primljeno - ovo još nije zarađeni novac. Obračunata dobit se odražava u BDR, a činjenica njenog prijema - u BDDS. Rijetko se poklapaju. Najčešće, organizacija ima ili potraživanje (plaćanje od klijenta) ili dugovanje prema dobavljačima (akontacija). Stoga je potrebno istovremeno sastavljati BDR i BDDS izvještaje.

Mnogi menadžeri priznaju prihode samo kada su sredstva primljena, a rashode - kada se koriste. Ali u ovom slučaju, dug se ne prikazuje, gubi se važan dio upravljačkih informacija.

Da bismo ilustrirali do kakvih grešaka može dovesti ekonomija zasnovana na gotovini, pogledajmo jednostavan primjer. U septembru fitnes klub prodaje pretplate za 3 mjeseca unaprijed. Cijeli četvrti kvartal opslužuje kupce, a na kraju godine dogovara sličnu promociju. Budući da 90% prodaje ostvaruju fizička lica, o potraživanjima ne treba govoriti. Ali organizacija ima obaveze da služi klijentima. Sve je to rezultat pogrešno postavljenog zadatka - zaraditi novac.

Primjer

Nastavimo gornji primjer u brojevima. Napravimo BDR i BDDS fitnes kluba.

Troškovi fitnes centra (hiljadu rubalja)

Indikator	septembar	oktobar	novembar
Prihod	150	40	0
Rashod:	90	90	70
oglašavanje	20	20	0
plata	40	40	40
iznajmljivanje	20	20	20
održavanje simulatora	0	10	10
Profit	70	-50	-70
Dividende	-70	+50	+70
Ostatak	0	0	0

Nakon prodaje sezonskih karata u septembru, opterećenje na autobusu se povećalo. U slučaju ostvarivanja profita u već razvijenom poslu, menadžeri češće povlače sredstva iz opticaja, a kada dobiju gubitke, ulivaju sopstveni kapital. Ovo se vrlo jasno vidi u izvještajima BDR i BDDS. Sredstva dobijena u septembru nisu još zarađeni novac, već avans za buduće usluge. Ne možete ih povući iz posla.

Kako procijeniti rezultate?

Zaključke treba donositi tek nakon sveobuhvatnog pregleda BDR-a i BDDS-a na kraju perioda kada su obaveze već ispunjene. U gornjem primjeru, ovo je kraj novembra, kada je klub razradio sve primljene avanse. Tek tada možete podići novac sa svog računa. Tada će iznos zarađenih sredstava biti jednak saldu računa.

Zaključak

Prihod treba priznati u trenutku prodaje, a rashod u trenutku kupovine, a ne plaćanje. U ovom slučaju, BDR i BDDS će biti međusobno povezani. Uprava će moći vidjeti integritet menadžmentamodeli.