Projektno budžetiranje. Vrste i namjena budžeta. Faza projekta

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Zadnja izmjena: 2023-12-17 10:20

Projektno budžetiranje treba shvatiti kao određivanje troškova onih radova koji se provode u okviru određene šeme. Osim toga, radi se o procesu formiranja budžeta po ovom osnovu, koji sadrži utvrđenu raspodjelu troškova po troškovnim stavkama, vrsti posla, vremenu realizacije ili drugim stavkama.

Formiranje strukture budžeta

Kako se priprema preliminarni budžet projekta? Struktura takvih se otkriva kroz kontni plan koji obračunava troškove određenog programa. Po pravilu, da bi se to utvrdilo, dovoljno je imati tradicionalnu računovodstvenu procjenu.

Budžetiranje se smatra planom troškova ili oznakom troškova. To znači da nakon preliminarnog planiranja morate razumjeti koliko, kada i za šta će tačno biti uplaćena sredstva. Stoga je u ovom slučaju moguće koristiti bilo koji način iskazivanja gubitaka. Međutim, treba imati na umu da oni moraju ispuniti praktične zahtjeve dionika,zainteresovani za njih, kao i utvrđeni standardi. Osim toga, moraju odgovoriti na ona pitanja koja su od interesa za investitore projekta.

Obrasci za prezentaciju budžeta

I planirani i stvarni budžeti imaju određene oblike prezentacije. Dakle, među njima je važno napomenuti sljedeće:

• rasporedi, koji su vrsta planova troškova;
• matrice distribucije gubitaka;
• bar dijagrami potrošnje;
• slični grafikoni kumulativnih gubitaka;
• linijski grafikoni kumulativnih troškova tokom vremena;
• prikazivanje strukture gubitka kružnog tipa.

Vrijedi napomenuti da je u različitim fazama razvoja projekta relevantan različit dizajn projektne i radne dokumentacije. Činjenica je da je riječ o izradi različitih vrsta budžeta. Međusobno se razlikuju i po potrebnoj preciznosti i po namjeni. Vrijedi napomenuti da budžetska marža postaje mnogo manja kako projekat napreduje.

Vorte i svrha budžeta

Smanjenje greške može se argumentovati podacima iz tabele ispod. Dakle, razmotrite svrhu i glavne vrste budžeta.

Fape projekta	Finansiranje	Odredište	Greška, %
Koncept dizajna. Glavna ideja u proširenom obliku	Očekivanja budžeta. Tačan datum	Unaprijed planiranje za potrebe gotovine i plaćanja	25-40
Opravdanost ulaganja (studija izvodljivosti)	Privremeni budžet	Opravdanje troškovnih stavki, planiranje za privlačenje i naknadno korištenje finansija	15-20
Tenderi, pregovori i dogovori. Za svaku etapu posebno	Ažurirani budžet	Zakazivanje obračuna sa dobavljačima i izvođačima	8-10%
Izrada radnih dokumenata. Svaka faza ima svoju kalkulaciju	Konačni budžet	Direktiva o ograničenju upotrebe resursa	5-8%
Implementacija i završetak projekta	Stvarni budžet	Upravljanje troškovima (drugim riječima, računovodstvo i naknadna kontrola). Budžet projekta i procjene troškova

Proračun projekta i procjena troškova

Zanimljivo je napomenuti da je budžet projekta sličan procjeni operativnih troškova jednog poslovnog elementa kompanije. Glavna razlika ovdje je u tome što ga tradicionalno pokriva u cijelosti, odnosno od početka do kraja. Zauzvrat, budžet poslovne jedinice se formira godišnje ili tromjesečno. Za što efikasniju kontrolu, treba je podijeliti na dvije komponente: direktne troškove i indirektne troškove.gubitak.

Prva vrsta budžeta je ključni alat za upravljanje i kontrolu za menadžere projekata, kao i direktore funkcionalnih jedinica koji u njemu učestvuju. Ovo uključuje troškove (putne troškove, plate i tako dalje) svih koji su uključeni u programski tim. U ovom slučaju, svaki od subjekata obavlja posebne zadatke.

Vrijedi zapamtiti da se prilikom pravdanja troškovnih stavki uzimaju u obzir sljedeće točke:

• trošak materijala koji je kupljen;
• iznos potrošen na proizvodnju;
• trošak odstupanja od normalne upotrebe tehnologije;
• iznos potrošen za puštanje u rad proizvoda;
• cijena nabavke;
• ostali troškovi.

Zauzvrat, troškovi direktnog tipa bi trebali biti predstavljeni na sljedeći način:

• u raščlanjenom obliku - tačno prema strukturi projekta do nivoa izvršnih zadataka;
• uključuju nedjeljne troškove za plate osoblja, materijale (proizvedene po ugovoru ili kupljene) i ostalo za svaku komponentu i zadatak projekta srednje vrijednosti;
• uključuju režijske troškove direktno vezane za plaćanje materijala i rada;
• treba sumirati prema različitim zadacima koje su izvršili subjekti koji učestvuju;
• obezbedite rezerve upravljanja (drugim rečima, ostavite određenu rezervu troškova i vremena za svaki slučaj).

Važnost procesa budžeta

Budžetiranjeprojekat vrši značajan pritisak i na njegove menadžere i na odjele. Činjenica je da predlaže takvu alternativu: ako se držimo u okviru budžeta, onda djelujemo efikasno, ali ako prekoračimo, posao se obavlja loše.

Međutim, ovaj zahtjev često nije primjenjiv na stvarno budžetiranje projekta. Činjenica je da se budžeti i formiraju i provode pod određenim pritiskom brojnih faktora, kako subjektivnih tako i objektivnih.

Na primjer, menadžer projekta koji je unajmljen često je primoran da prihvati budžete izrađene i usvojene bez njegovog učešća, čak i ako mu se čine nerealnim. U suprotnom, radniku se može uskratiti ugovor. Međutim, ako se složi sa budžetom koji očigledno ne zadovoljava zadate rokove, kao i sa raspoloživim resursima, onda čim za postizanje određenih rezultata bude potrebna potrošnja veća od planirane, zaposleni je primoran da objašnjava ovaj problem, uprkos činjenica da je u početku budžet bio postavljen na izuzetno niskom nivou.

Vrijedi zapamtiti da budžetiranje projekta može biti racionalno. U ovom slučaju, svrha budžeta je prvenstveno da se utvrdi pravi trošak projekta za firmu. Stoga, ako menadžer projekta prihvati budžet koji značajno premašuje marginu greške od 15-20% prihvatljivu za fazu opravdavanja troškova (informacije iz gornje tabele), vrlo je vjerovatno da situacija neće biti ograničena na objašnjenje strukture razloge višem rukovodstvuovaj višak. U ovom slučaju, menadžer projekta će vjerovatno izgubiti posao.

Kako ovo izbjeći?

Da bi se izbjegla takva situacija, M. Thomsett, američki naučnik, predlaže menadžerima da formiraju vlastite budžete projekta. Međutim, on ističe niz razloga za ovakvo ponašanje:

• Vi ste odgovorni za izvještavanje o budućim troškovima projekta i mogućnosti trošenja njihovog budžeta. Ovo neće biti moguće ako radite sa unaprijed određenim budžetom.
• Budući da ste menadžer projekta, trebali biste bolje od bilo koga drugog znati koliko tačno košta određeni projekat. Budžet koji ste postavili smatra se monetarnim ciljem. Trebalo bi da vas zadovolji prema sljedećim parametrima: da pruži mogućnost mjerenja uspjeha projekta i da bude način mjerenja kompetencije menadžera (odnosno vas).
• Morate dozvoliti neke dodatke u budžetskim linijama. Ovo je kritično ako buduća opravdanja za specifične troškove dođu u igru. Treba dodati da su pretpostavke upoređene sa mogućnostima za tekući period, a da se eventualne komplikacije ne uzimaju u obzir. Samo kada imate mogućnost da uporedite na ovom nivou, budžetski proces će funkcionisati kako je planirano.

Kreiranje, praćenje i izvođenje finansijskog plana

Morate znati da se projektni budžeti formiraju, prate i izvršavaju odvojeno od finansijskog plana jedinica uključenih u poslovanje,kompanija u cjelini.

Postoje razlozi za ovo:

• Projekti se ne ponavljaju. Budžeti odjeljenja i odjeljenja formiraju se godišnje. Često se pregledavaju svakih šest mjeseci ili češće. Projekti prestaju da postoje odmah nakon izvršenja. Činjenica je da vrijeme za realizaciju programa nije vezano za fiskalnu godinu. Revizija budžeta je nepoželjna. Izuzetak su slučajevi kada se u početnoj verziji pronađu grube greške ili kada se okruženje dramatično promijeni (u njemu se realizuje određeni projekat).
• U rukama menadžera - direktna kontrola izvršenja budžeta. Vrijedi napomenuti da finansijski planovi odjela i odjeljenja, po pravilu, zavise od odnosa koji se razvija između nekoliko službi: odjel za izvršenje daje ograničenje troškova jednom ili drugom odjeljenju, na osnovu informacija koje dostavlja drugo odjeljenje; međutim, odluke o osoblju i sistemu donosi najviši menadžment. Projekt, naprotiv, koristi budžet u dva pravca: korištenje onih resursa koji su dostupni (dostignuća i kadrovi), oni su već na raspolaganju i budžet odjela, te ograničeno korištenje izvora eksternog tipa. koje se privremeno privlače. Zapošljavanje dodatnog radnika ionako rezultira fiksnim troškovima; dodatna jedinica osoblja za projekat, obično angažujući snage koje su već u službi.
• Uspjeh izvršenja budžeta direktno je vezan za besprijekorno pridržavanje akcionog plana projekta, kao i rasporeda korištenja sredstava. Takođe se sastoji odzavisno od toga koliko je menadžer planirao realizaciju svake faze, kao i da li se zaposleni koji učestvuju u projektnom timu pridržavaju utvrđenog rasporeda. Ako realizacija određene faze ili posla u cjelini kasni zbog potrebe, na primjer, u ljudskim ili vremenskim resursima nego što je prvobitno određeno, to se na neki način nepovoljno odražava na budžet, tj. povećanje troškova izvođenja radova na projektu.

Slična pravila, barem u idealnoj situaciji, trebali bi koristiti menadžeri svih odjela kompanije koji imaju vlastiti budžet. Vrijedi znati da je svaki od njih odgovoran za ne prekoračenje nivoa budžeta i, shodno tome, prekomjernu potrošnju. Međutim, u praksi samo manji broj firmi striktno poštuje ovo pravilo. S druge strane, samo nekoliko kompanija dozvoljava direktorima odjela da odrede nivo budžeta koji je zaista potreban za projekat koji se izvodi u odjeljenju.

Tenderi, pregovori i dogovori

Dalje je preporučljivo razmotriti kulminaciju projekta: organizovanje tendera, posebnih lokacija, kao i zaključivanje ugovora o saradnji i partnerstvu.

Pod tenderom se podrazumeva nadmetanje, tokom kojeg se sprovodi izbor dobavljača tržišnih proizvoda i usluga. Opštinski i državni kupci obavljaju svoje aktivnosti u okviru 44-FZ „O sistemu ugovora na terenunabavke dobara, radova, usluga za obezbeđivanje države. i opštinske potrebe.”

Državne korporacije, organizacije koje sprovode regulisane delatnosti, prirodni monopoli rade u skladu sa zakonom 223-FZ „O nabavci roba, radova, usluga od strane određenih vrsta pravnih lica. lica” (na primjer, građevinski tenderi).

Posebni prostori

Komercijalne strukture djeluju u okviru važećeg građanskog zakonodavstva na teritoriji Ruske Federacije. Informacije o svojim planovima objavljuju na tenderskim stranicama. Pravo učešća u nabavci imaju i fizička i pravna lica koja u potpunosti ispunjavaju zahtjeve kupaca i ruskog zakonodavstva.

Postoje različiti tenderi: otvoreni (odnosno za sve učesnike), na primer, otvoreni tender, zahtev za ponude, elektronska aukcija, zahtev za predloge; zatvorene (odnosno za ograničen broj osoba), na primjer, ograničene aukcije i takmičenja. Kupovina se može obaviti iu elektronskom iu papirnom obliku.

Mora se imati na umu da ovakav događaj zahtijeva ozbiljnu pripremu, posebno pravnu, finansijsku i tehničku. Ovo je neophodno kako bi se osigurala primjena i izvršenje ugovora. Stoga bi menadžeri u početku trebali postaviti svoje osoblje za timski rad, jer konačni rezultat zavisi od koherentnosti operacija koje obavljaju zaposleni.

Glavne faze implementacije tendera

Šematski, učešće u ovakvim događajima se može predstaviti na sledeći način: Analiza tržišta → Izbor i dalji prijemelektronski potpis → Registracija → Pretraga sajta za tender → Priprema finansijskog obezbeđenja → Otvaranje posebnog računa (ovo je neophodno za učesnike nabavke u skladu sa 44-FZ) → Priprema i naknadno podnošenje prijave za učešće u nabavci → Direktno učešće na tenderu. Poslednji korak, naravno, je postizanje rezultata.

Razmotrimo glavnu fazu predstavljene liste: učešće, na primjer, na tenderu za izgradnju. Bit će to elektronska aukcija prema 44-FZ. U unaprijed određeno vrijeme, kupac počinje razmatrati prijave učesnika. Kada se vaša prijava smatra kvalifikovanom za učešće na aukciji, treba da izračunate minimalni nivo cene za koji ste spremni da isporučite građevinski proizvod ili pružite povezane usluge, organizujete radove po ovom tenderu.

Elektronska aukcija se vodi u realnom vremenu. Dakle, u roku od deset minuta nakon podnošenja posljednje ponude za cijenu, učesnik ima pravo da na “aukcijskom koraku” da sopstvenu ponudu putem interneta: od 0,5 do 5% NMCC-a. Drugim riječima, korak koji se može preduzeti u isto vrijeme ne bi trebao prelaziti 5% početne maksimalne cijene ugovora o partnerstvu (saradnji) naznačene u obavijesti.

Prema rezultatima aukcije sastavlja se protokol. Nakon što se aukcija smatra završenom, počinje faza razmatranja dodatnih dijelova prijava.

Zaključak

Dakle, razmotrili smo kategoriju budžetiranja:svrha i vrste budžeta, faze projekta. Osim toga, detaljnije smo analizirali glavnu fazu. Vrijedi napomenuti da čak i početnik može pobijediti na tenderu. Kako to primijeniti u praksi?

Elektronsko trgovanje uključuje prisustvo kupaca, odnosno novca. Međutim, tender isključuje neformalne odnose. Ne postoji način da se postigne dogovor. Nepoštivanje uslova navedenih u ugovoru može rezultirati gubitkom ugovora, gubitkom sredstava i gubitkom mogućnosti učešća na drugim aukcijama zbog diskvalifikacije. Početnici često krše ova pravila zbog banalne nepažnje.

Pre svega, trebalo bi da se dočepate tendera koji ne sadrže stroga pravila. Na primjer, na aukciji komercijalnog plana. Tek nakon toga preporučljivo je preći na ozbiljne tendere, koji su regulisani zakonima o nabavkama u skladu sa 44-FZ i 223-FZ. Glavni uslov za pobedu nije ništa drugo do pažljivost. Prije svega treba misliti na kvalitet rada, a ne na iznos dogovora.

Zamislite da ste ipak pobijedili. Imate ugovor u svojim rukama. Hoće li kompanija uspjeti pronaći dodatne kapacitete i snage da to ispuni bez problema? A ako ne, koliko će novca biti potrebno za zapošljavanje radnika ili iznajmljivanje opreme? Hoće li posao ostati isplativ?

Vrijedi podsjetiti da su među greškama ponuđača ključne kršenje rokova, nepažljivo proučavanje dokumentacije, pokušaji učešća na više tendera istovremeno, neispravnosti tehničkog plana,trgovanje sa gubitkom. Sve to može dovesti do štetnih posljedica. Zato je potrebno unaprijed spriječiti sve navedene nedostatke.