Koja je struktura projekta? Organizaciona struktura projekta. Organizacione strukture upravljanja projektima

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Zadnja izmjena: 2023-12-17 10:20

Projektna struktura se koristi da se definiše krajnji rezultat koji treba postići i da se poveže sa potrebnim resursima, aktivnostima, radom i opremom. Struktura vam također omogućava da elemente povežete ne samo s proizvodom ili proizvodom koji će na kraju nastati, već i međusobno. Formiranje projekta treba započeti onim što se na kraju desi. Slijedi glavna razgradnja na blokove, koji se nastavljaju drobiti i povećavati broj sve dok se ne uzme u obzir i najmanji detalj koji je potreban u proizvodnji. Ovaj proces takođe uključuje uspostavljanje ne samo vertikalnih, već i horizontalnih veza između elemenata, ako su takve radnje neophodne.

Koja je struktura projekta?

Aktivnost bilo koje kompanije na svijetu počinje razvojem zajedničkog plana akcije. Na primjer, kompanija ima nalog za nabavku tjestenine. Sada menadžment, specijalizirani odjeli, analitičari i ostali dionici izrađuju plan, koji predstavlja strukturu razvoja projekta. U tom slučaju morate odrediti odakle nabaviti sirovine i gdje ih preraditi do željenogdržave. To su dva bloka. Svaki od njih se može dalje razvijati. Pitanje sirovina može se podijeliti na traženje dobavljača, transport za transport i kontrolu kvaliteta. Prerada sirovina je zauzvrat također podijeljena. Potrebno je odlučiti koju prostoriju koristiti, gdje pronaći opremu, stručnjake, instalatere i kako započeti proizvodni ciklus. Ovo je samo najjednostavniji primjer, jer će blokovi nastaviti da se dijele sve dok ne ostane pitanja. Na ovaj način glavne strukture projekta pomažu da se postigne željeni rezultat u datom vremenskom okviru. Kada svaki izvođač tačno razume svoje funkcije i radnje, shvati zašto se svaki pojedini element izvodi i šta bi trebalo da bude krajnji rezultat, tek tada će se postići maksimalna efikasnost preduzeća.

Istaknuta struktura

Najjednostavnija organizaciona struktura projekta je opisana gore. Ali ovo je samo početak. Postoji takva stvar kao namenska struktura, koja se odnosi i na proces organizovanja kompanije kao celine i direktno na određeni projekat. Postoji određena kompanija u kojoj postoji jasna podjela na funkcije, karakteristike, proizvodne cikluse i traženje zaposlenih. Ali da bi cijeli mehanizam funkcionirao, menadžment prvo mora pronaći odgovarajući projekat koji će donijeti profit. To radi potpuno druga kompanija, koja ima svoju strukturu. Ovo je specifičan tip organizacije. Na primjer, kompanija se bavi proizvodnjom metalnih proizvoda. Sistem je razrađen, ali nije jasno šta će se desitiisplativo prodati i koji proizvodi će dovesti do gubitaka. Za to se angažuje još jedna analitička firma koja proučava tržište i daje svoje preporuke. Na osnovu njih u akciju stupa ceo mehanizam rada prve kompanije.

Dvostruki tip

Ovo je drugi tip koji okvir za upravljanje projektima može prihvatiti. To podrazumijeva prisustvo dvije kompanije, od kojih svaka obavlja svoj dio posla. Nakon toga, ovi elementi se kombinuju i dobije se konačni proizvod. Isto se odnosi direktno na projekte unutar iste kompanije. Uzmimo, na primjer, kompaniju koja razvija kompjuterske igrice. Jedan od njegovih odjela je odgovoran za kreiranje grafike, a drugi - za priču. Tek kada su obje komponente spremne i povezane zajedno, pojavit će se gotov proizvod. Obično to radi drugo odeljenje (ili kompanija), koje obezbeđuje interakciju između različitih struktura i reguliše njihove aktivnosti.

Složen dizajn

Ovu strukturu projekta odlikuje prisustvo mnogih odjela (ili poduzeća) odjednom, od kojih svako ima svoje područje odgovornosti. Na primjeru iste kompjuterske igrice, cijeli sistem može izgledati otprilike ovako: postoji menadžment koji je donio čvrstu odluku da krene u kreiranje proizvoda. Zatim postoji nekoliko odjela, od kojih svaki mora osigurati dio ukupnog proizvoda. Možda nemaju svoje stručnjake, zbog čega moraju angažovati ljude izvana. Oni pak mogu sami da rade posao ilipoveriti nekom drugom. Odnosno, osnova kompanije je doslovno nekoliko blokova ili odjela. Ostalo rade treće strane. Ali krajnji rezultat već prikupljaju zaposleni u glavnoj kompaniji.

Funkcionalna struktura

Gore smo govorili više o procesu organizacije rada preduzeća, iako je i to direktno povezano sa upravljanjem projektima. Ali funkcionalna struktura, koja je najčešća i najpopularnija na tom putu, već je direktna referenca na projekte. Njegov opšti princip formulisao je Maks Veber još u 20. veku. Od tada se nije mnogo promijenilo. Takve organizacijske strukture upravljanja projektima odlikuju se postojanjem stroge hijerarhije podređenosti, podjele ovlasti, rada i funkcija. Aktivno se primjenjuje standardizacija svih izvedenih radnji i jasna koordinacija cjelokupnog procesa. Ne postoji vezanost ličnosti ovog ili onog uposlenika za njegove funkcije, što ih čini lakim i jednostavnim zamijeniti jedne drugima. Glavne pozitivne karakteristike ove strukture su sposobnost da se stimuliše specijalizacija, smanji ukupan broj akcija i značajne uštede u resursima. Istovremeno, postoje značajni nedostaci. Dakle, dolazi do izolacije različitih odjela, povećava se broj konflikata u timu, smanjuje se ukupna efikasnost cjelokupnog proizvodnog ciklusa, a veze između horizontalnih odjela postepeno se usložnjavaju, što se moralo izbjegavati. Uglavnom, sve je to zbog nekompetentnosti menadžment tima. Ova struktura zahteva minimum od jednostavnog radnika, ali odpoglavice - maksimum. Od njih se traži da blagovremeno reaguju na najsitnije elemente i osiguraju vrlo jasnu interakciju između horizontalno lociranih grupa.

Funkcije posrednika

Pošto je Max Weber bio Nijemac, nije iznenađujuće da takav sistem može djelovati prilično efikasno za njih. U uslovima blažeg ili težeg poremećaja rukovodstva u domaćim preduzećima potrebne su spone. U stvari, oni dupliraju funkcije nadređenih, nemaju upravljačka prava, ali imaju široke kontrolne mogućnosti. Kao rezultat toga, struktura projektnog rada je dobila koncept kao posrednici. To su posebni ljudi (ili cijeli odjeli) koji reguliraju interakciju između horizontalnih grupa. Na kraju krajeva, takvi koordinatori daju konačni rezultat višem rukovodstvu u isto vrijeme kao i direktni menadžeri, čija se funkcija svodi na prijenos komandi i generalnog rukovodstva. Ako pokušaju da uđu direktno u projekat i osiguraju interakciju pojedinačnih timova, situacija se obično samo pogoršava.

Matrična struktura

Ovo je sljedeći oblik koji se javlja kako se broj posrednika povećava. Ova struktura poslovnog projekta naziva se matrica. Glavni problem ovdje leži upravo u tome što ti isti koordinatori dobijaju mnogo više mogućnosti upravljanja i što su po svojim funkcijama bliži šefovima odjela. Vrlo je teško jasno razlučiti štamože ukazivati na jednog vođu, a šta na drugog. Radi jednostavnosti, podijeljeni su na projektne i funkcionalne šefove. Prvi obezbeđuju zajednički sistem interakcije između odeljenja. Oni su dužni da jasno i jasno prenesu celu ideju podređenima, kao i da razumeju posebnosti rada jedinica. Moraju uspostaviti komunikaciju između različitih zaposlenika i uzeti u obzir njihove hirove, želje i zahtjeve. Takođe, ovi šefovi su odgovorni za moguće nepredviđene situacije i izostanak sukoba. Funkcionalni menadžeri zauzvrat osiguravaju dostupnost potrebnih resursa, određuju vrijeme i mjesto rada, odgovorni su za kvalitet proizvedenih proizvoda, kao i njihovu usklađenost sa navedenim zahtjevima. Upravo su ti ljudi dužni da se vrlo brzo prilagode različitim uslovima, uključujući i one najnepovoljnije za rad. Moraju pronaći izlaz iz teških situacija i osigurati proizvodnju proizvoda deklariranog kvaliteta na vrijeme.

Tip dizajna

Ova projektna struktura je posebno korisna za one tipove preduzeća čija je cjelokupna aktivnost vezana za jedan ili više projekata. U ovom slučaju, svaki od njih ima sve što je potrebno za obavljanje svojih funkcija. Na primjer, može postojati nekoliko računovodstvenih odjela, financijskih odjela, dizajnerskih biroa i tako dalje za svaki od projekata posebno. Preostali odjeli, koji nisu uključeni ni u jednu od grupa, pružaju isključivo pomoćne, iako vrlo važne, funkcije. Kadrovska služba može biti jedna i odgovarati na prijave svihdivizije. Takva, na primjer, može biti struktura investicionog projekta. Inherentna je odgovornost svakog od zaposlenih za krajnji rezultat, veoma fleksibilno i nejasno upravljanje i odsustvo jasno regulisanih radnji za svakog zaposlenog. Takve strukture mogu vrlo brzo promijeniti svoj profil, odgovoriti na nestandardne situacije i ispuniti narudžbe u najkraćem mogućem roku.

Razdvajanje i karakteristike

Sve organizacione strukture upravljanja projektima mogu se uslovno podeliti u dve velike grupe - mehaničke i organske. Prvi je funkcionalni sistem, a drugi matrični sistem. Dizajn je uključen u obje kategorije odjednom, jer je vrlo fleksibilan. Mehanistički tipovi struktura odlikuju se jasnom vertikalom moći, strogo reguliranim funkcijama i radnjama zaposlenih i tako dalje. Organski su, naprotiv, veoma jednostavni, fleksibilni i nemaju mogućnost da jasno ukažu svakom zaposlenom šta i kako treba da radi. Obje opcije su važeće. Prvi je najprikladniji za proizvodnju određenih proizvoda. Na primjer, automobil. Kada svaki radnik obavlja samo svoje funkcije, ništa ga neće omesti. Ali za kreativnije projekte, isplativije je koristiti matričnu strukturu, jer ponekad „nenormalna“interakcija između zaposlenih daje maksimalni rezultat uz najnižu cijenu.

Kreacija

Strukturu plana projekta je teško izraditi, jer od toga zavisi cijeli proces proizvodnje. Praktičnonemoguće je u početnoj fazi postaviti precizne zadatke i identifikovati konkretne akcije. Prvo morate odabrati oblik same strukture. Trebalo bi da odgovara posebnostima interakcije između svih strana projekta, da se uklopi u svoj sadržaj i da uspešno radi u postojećem spoljašnjem okruženju. Struktura upravljanja projektom se obično kreira jednom u dugo vremena, pa je bolje potrošiti više vremena na nju i dobiti najefikasniji rezultat nego je stalno ponavljati u bliskoj budućnosti. Sljedeća faza je detaljno planiranje trenutne situacije. Na samom kraju prikuplja se metodološka, organizaciona, referentna i druga korisna dokumentacija za svaku fazu, odjel ili grupu zaposlenih. Ovo takođe uključuje kadrove, opise poslova, uslove za dostupnost stručnjaka, kao i primenu svega ovoga u okviru ukupnog budžeta projekta.

Distribucija po područjima odgovornosti

Kao što je već spomenuto, organizaciona struktura projekta zasniva se na odgovornosti svih kategorija zaposlenih. Logično je da što je veći lični interes pojedinog zaposlenog, to će ukupni proces biti efikasniji. Neophodno je prenijeti svim grupama ljudi koji učestvuju u projektu važnost akcija koje izvode i uticaj na konačni rezultat. Naravno, ne treba zaboraviti na odgovornost. Neophodno je objasniti koliko će biti katastrofalne posljedice ako zaposleni ne obavlja svoje funkcije. Također možete odrediti nagrade za ispravan rad i kazne za greške. Sve ovo treba da znaju svi, a i same informacijemoraju biti što jednostavniji i dostupniji. Na primjer, negdje u opisu posla će nejasno pisati da ako bravar Sidorov ne radi kako bi trebao, bit će kažnjen. To je neefikasno. Mora se direktno reći da je detalj koji on pravi potreban da bi auto krenuo. Bez toga, projekat će biti izbačen iz koloseka i kompanija će pretrpjeti gubitak od milion. I samo će on biti kriv. Ali ako ovaj bravar uradi još jedan dio u isto vrijeme, dobiće bonus u iznosu od polovine plate. Sve je jasno, razumljivo i dostupno. Postoji kazna i postoji nagrada.

Detaljne karakteristike

U većini slučajeva, posebno kada se koristi mehanička struktura rada na projektu, potreban je maksimalni detalj svakog pitanja. Morate nastaviti dijeliti blokove i elemente sve dok ne ostane nijedan nepokriven. U nekim slučajevima, ovaj proces se može odvijati već kada projekat počne sa radom, glavna stvar je da to ne utiče na ukupnu efikasnost rada. Ali postoje i takva preduzeća u kojima tačan opis radnji i maksimalni detalji mogu samo da ometaju. Ovo se obično odnosi na kreativne timove. Na primjer, gore je opisana situacija sa stvaranjem kompjuterske igre. Ako date jasne komande svim zaposlenima, proizvod će biti kreiran brzo i uz minimalne troškove. Međutim, sjajne ideje ili dobri komentari svih učesnika projekta će biti zanemareni, što bi osrednju igru moglo pretvoriti u remek-djelo vrijedno mnogih nagrada.

Rezultat

Uopšteno govoreći, struktura projekta mora biti osmišljena sa toliko detalja i preciznosti koliko trenutni proizvodni proces zahtijeva. Nemoguće je primijeniti jedinstvene norme i primjere na apsolutno sva preduzeća bez izuzetka. Uvijek morate uzeti u obzir mnoge karakteristike i parametre koji možda nisu očigledni većini zaposlenih na početku projekta, ali mogu postati značajan problem bliže njegovom kraju. A glavna stvar koju treba zapamtiti je da struktura projekta nije strogo fiksirana shema. Može se i treba stalno oplemenjivati, oplemenjivati i produbljivati. Samo na taj način će biti moguće postići najveću efikasnost u minimalnom vremenu i uz malo utroška sredstava.