Kadrovska politika i kadrovska strategija: koncept, vrste i uloga u razvoju preduzeća

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Zadnja izmjena: 2023-12-17 10:20

Sada funkcija upravljanja osobljem prelazi na novi kvalitativni nivo. Sada akcenat nije na izvršavanju direktnih instrukcija linijskog menadžmenta, već na holističkom, nezavisnom, uređenom sistemu, koji doprinosi poboljšanju efikasnosti i postizanju ciljeva organizacije. I tu pomažu kadrovska politika i kadrovska strategija.

Opće informacije

Šta je bitno? Prije svega, pažnju treba obratiti na elemente kao što su kadrovska politika, strategije i planiranje. Da vidimo zašto.

1. Kadrovska politika. Zavisi od toga kakav proizvodni kadar organizacija treba. Pored toga, pažnja se poklanja i procesu rada, uz pomoć kojeg se planira uspješna realizacija strateških ciljeva preduzeća. Nije razvijen univerzalni koncept kadrovske politike. Stoga možete pronaći nešto drugačije interpretacije ove fraze.
2. Kadrovska strategija. Definira metode pomoću kojihpotrebno osoblje da se formira.
3. Planiranje osoblja. Ovo je proces razvoja skupa mjera kroz koje će se odabrana politika provoditi primjenom metoda. U zavisnosti od perioda za koji se plan izrađuje, razlikuju se dugoročni, srednjoročni i kratkoročni

Dakle, kadrovska politika i kadrovska strategija su odraz zadatka i svrhe preduzeća u oblasti ljudskih resursa. Sasvim uobičajeno je stanje kada na to direktno utiču stavovi vlasnika (menadžera) preduzeća. I već na njihovoj osnovi razvijaju se pravila za rad sa osobljem. Treba napomenuti da kadrovska politika može postojati, čak iu obliku nepisanih pravila. To doprinosi predvidljivosti i sigurnosti radnika, jer u takvim slučajevima svaki zaposleni zna šta može očekivati od menadžmenta.

Koji su ciljevi?

Ukratko, postoje dvije točke:

1. Konsultacije vlasnika (menadžera). Sprovodi se kako bi se osiguralo efikasno poslovanje preduzeća u oblasti kadrovske politike. Ako je potrebno, treba uticati na njih da promijene svoja uvjerenja, kao i da preciznije formulišu svoje ideje.
2. Saopštavanje zaposlenima o prihvaćenim pozicijama menadžmenta. Ovaj cilj se ostvaruje kroz formalizaciju principa rada, kroz sastanke, interna sredstva komunikacije.

Postoji niz važnih tačaka koje treba uzeti u obzir. Naime:

1. Treba uzetisvi sastavni elementi plata (plate, doplate, dodaci, bonusi, kompenzacije) se uzimaju u obzir.
2. Neophodno je uzeti u obzir gotovinske troškove za neradno vrijeme. Primjeri uključuju odmor tokom državnih praznika i godišnji odmor.
3. Neophodno je uzeti u obzir troškove socijalnih programa, kao i dodatne pogodnosti koje se pružaju zaposleniku. Primjeri uključuju hranu, poslovna putovanja i smještaj, korporativne troškove odmora, opremu za pomoćne prostorije, itd.
4. Treba uzeti u obzir i troškove adaptacije radnika. U periodu ulaska na novu poziciju produktivnost rada je niska, a mentorstvo zahteva vreme iskusnog radnika da obuči pridošlicu.
5. Troškovi privlačenja zaposlenih također se uzimaju u obzir. To može značiti plaćanje agencijskih usluga, troškove za organizaciju takmičenja, plaćanje reklama u medijima i slično.
6. Za organizaciju radnog mjesta, kao i stvaranje svih potrebnih uslova, potrebna su i sredstva. Stavke rashoda su nabavka kombinezona, opreme, alata, komunikacijskih usluga, namještaja.
7. Treba uzeti u obzir i troškove odlaska.

Kadrovska politika i kadrovska strategija postoje neodvojivo, obema ovim oblastima treba posvetiti neophodnu pažnju.

O principima

Sve radnje koje se izvode moraju se pridržavati određene logike. I strategija razvoja osoblja preduzeća nije izuzetak. Većinapostojeći aspekti i nijanse uzeti su u obzir i formirani u obliku niza principa:

1. Strateški fokus. To znači da treba uzeti u obzir ne samo kratkoročne efekte, već i dugoročne posljedice do kojih donose donesene odluke. Dakle, vrlo često ono što daje brzi, trenutni rezultat može dovesti do poražavajućih rezultata nakon dužeg vremenskog perioda. Stoga je potrebno uskladiti trenutne potrebe i dugoročne izglede. Na primjer, strogo upravljanje zasnovano na ograničenjima i kaznama osigurava radnu disciplinu, ali dovodi do suzbijanja inicijative.
2. Složenost. Kadrovska politika i kadrovska strategija moraju se kombinovati sa drugim perspektivama preduzeća na način da interakcija dovede do željenog rezultata. Odnosno, osoblje i njihove kvalitativne karakteristike odgovaraju spremnosti da se za njih plati, planu razvoja preduzeća, usvojenom pristupu napredovanja.
3. Sistematski. Ako govorimo o problemima kadrovske politike, onda je uobičajena situacija kada menadžment zaboravlja da integrisani pristup igra značajnu ulogu u upravljanju kadrovima. Zbog toga, patchwork promjene ne daju željeni efekat. Pogledajmo primjer. Preduzeće mijenja organizacionu strukturu kako bi se menadžment oslobodio rutinskih funkcija. Cilj kojem se teži je da se omogući realizacija poduzetničkog potencijala. Ali u isto vrijeme, menadžeri se ne ocjenjuju zbog prisutnosti potrebnih kvaliteta, sistem njihovih materijalnih poticaja i obuke se ne obnavlja. ATKao rezultat toga, ne pojavljuje se sistem koji omogućava fleksibilno prilagođavanje promjenama u vanjskom okruženju. Ovdje su bitne sveobuhvatne promjene.

A ovo su daleko od svih oblasti kadrovske strategije na koje treba obratiti pažnju.

Koji još principi postoje?

Iz tačke 3 slijedi:

1. Sekvenca. Potrebno je osigurati da metode kadrovske strategije ne budu u suprotnosti jedni s drugima, da se prihvaćeni principi striktno primjenjuju u praksi i da postoji red za njihovu implementaciju koji omogućava da se osigura očekivani rezultat.
2. Ekonomska izvodljivost. Treba imati na umu da je primarni zadatak koji rješava sistem upravljanja kadrovima najefikasnije korištenje potencijala kako pojedinačnih zaposlenika, tako i cjelokupnog tima. Odnosno, neophodno je ostvariti ciljeve preduzeća, obezbeđujući optimalan odnos upotrebljenih resursa i dobijenog rezultata.
3. Legalnost. Neki menadžeri smatraju da se radno zakonodavstvo ne odnosi na odgovorni segment. Tako da mogu da rade šta hoće. I sve ide kako treba do trenutka kada jedna osoba odluči braniti svoja prava i interese i pokrene inspekcijski nadzor nad sprovođenjem radnog zakonodavstva od strane regulatornih organa. Osim toga, rad van pravnog polja pogoršava imidž poslodavca, odnosno smanjuje šanse za zapošljavanje i zadržavanje stručnjaka.
4. Fleksibilnost. Sposobnost prilagođavanja promjenama je ključnaposlovna karakteristika. Glavna barijera u ovom slučaju (kao i faktor uticaja) su ljudi, postojeći ljudski resurs preduzeća. Od njih zavisi fleksibilnost radnog toka preduzeća. Stoga ciljevi kadrovske strategije trebaju uključiti obezbjeđivanje radnih uslova kada je moguće osigurati brzo uvođenje inovacija. Međutim, konkretna formulacija se može poboljšati kako se pojavljuju novi izazovi.
5. Naučna valjanost. Prilikom kreiranja kadrovske politike preduzeća potrebno je uzeti u obzir ne samo postojeće profesionalno iskustvo, već i rezultate tekućih istraživanja. Ovo uzima u obzir interne i eksterne faktore koji utiču na preduzeće i njegov učinak.

Hajde da pobliže pogledamo 5.

O vanjskim faktorima

Ovo uključuje:

1. Nivo stabilnosti političke i ekonomske situacije, kvaliteta i usklađenost sa zakonima.
2. Potencijalne fluktuacije, kao i promjene u potražnji za proizvodima koje stvara preduzeće, povećale su konkurenciju na razvijenim tržištima. Na primjer, ako se očekuje povećanje ponude uz održavanje potražnje, tada bi trebali povećati nivo kompetencije vašeg osoblja. To se radi kroz kontinuirano učenje, razvoj vještina, razvoj vještina, poboljšanje performansi.
3. Moć uticaja sindikata na performanse kompanije.
4. Konjunktura tržišta rada. Na primjer, stručnjaci za krivolov.
5. Postojeći zahtjevi zakona o radu. Prije svega, potrebno je obratiti pažnju na socijalnu zaštitu i zapošljavanjestanovništvo.
6. Mentalitet radnika u regionu gde se kompanija nalazi. Na primjer, ako je među njima rasprostranjen alkoholizam, onda to podrazumijeva brak, izostanak i slično. Da bi to izbegli, mogu privući radnike iz okolnih naselja ili čak regiona, organizujući svu potrebnu infrastrukturu, kao što je prevoz ili pružanje usluga stanovanja.
7. Državni i lokalni programi socio-ekonomskog razvoja. Ovo uglavnom važi za preduzeća u državnom vlasništvu.

O internim faktorima

Ovo uključuje:

1. Strategija razvoja preduzeća. Na primjer, razrađuju se pitanja o tome da li se planira proširenje. U pozitivnom slučaju, potrebno je odlučiti da li je moguće raspodijeliti nova područja rada među već angažovanim kadrovima ili je potrebno zaposliti ljude.
2. Specifičnosti preduzeća. To znači funkcionalnu i organizacionu strukturu, oblik upravljanja, tehnologije koje se koriste. Dakle, istraživačke organizacije se u tom pogledu razlikuju od zdravstvenih ustanova, osiguravajućih društava.
3. Ekonomska situacija preduzeća. Ovdje je fokus na finansijskim mogućnostima i nivou troškova. Tako, na primjer, u slučajevima kada plate (ili njihov dio) zavise od profitabilnosti preduzeća, onda kada profit opadne, zarada će se također smanjiti. Da bi se situacija popravila, mogu se koristiti strategije za unapređenje sistema radnih obaveza i organizacione strukture, promenepolitika beneficija i kompenzacija, smanjenje troškova održavanja radnih mjesta, promjena principa zapošljavanja (npr. ka boljim i bolje plaćenim stručnjacima).
4. Kvalitativne i kvantitativne karakteristike poslova. Primjeri uključuju duge smjene, noćni rad, opasne i štetne uslove rada, značajne zahtjeve za fizičkim i mentalnim naporima i slično.
5. Kadovski potencijal. Na primjer, ako prosječna starost zaposlenih prelazi 50 godina, ali ima stalnih kupaca, onda bi bilo preporučljivo privući mlade stručnjake.
6. Korporativna kultura organizacije.
7. Interesi i lične karakteristike vlasnika i/ili menadžera preduzeća.

Izbor

Možda je ovo najvažniji globalni aspekt. Ovaj proces se može provesti samostalno i uz uključivanje agencije za zapošljavanje. Kada je to racionalno? Ako govorimo o velikom preduzeću koje zapošljava stotine i hiljade ljudi, onda je bolje povjeriti svoje poslove i potragu za novim zaposlenima stručnjacima koji već rade u njemu, koji će, znajući sve detalje, moći procijeniti kandidate za poziciju. Ali ovdje postoje neke nijanse - pa, ako govorimo o pronalaženju rijetkih profesionalaca, onda se ovdje njihovi napori mogu pokazati premalima. Razmotrimo mali primjer. U Moskvi postoji agencija za zapošljavanje koja je specijalizovana za pronalaženje naučnika iz oblasti teorijske fizike. Imaju razvoje, kanale, veze, sporazume. I postoji uslovnoprivatni istraživački institut teorijske fizike u oblasti kvantne mehanike. Naučnicima može biti problematično da sami biraju kadrove, jer je već sada teško pronaći samo kandidata za traženu poziciju. Zatim se obraćaju agenciji za zapošljavanje u Moskvi, koja već bira sve potencijalne kandidate.

Grupiranje zaposlenih

Da bi se obezbedio efikasan mehanizam kadrovske politike, zaposleni se mogu podeliti u zavisnosti od njihovog značaja i prioriteta. Ovaj pristup omogućava uspješno korištenje ograničenih resursa. Evo malog primjera:

1. Kategorija broj 1. Ovo su šefovi ključnih odjela od kojih zavisi rezultat. Kao primjer - direktor, zamjenici, šef sektora proizvodnje i tako dalje.
2. Kategorija 2. Profesionalci koji oblikuju glavni rezultat. Kao primjer - visoko kvalifikovani radnici, tehnolozi i tako dalje.
3. Kategorija 3. Zaposleni koji pomažu grupi 2 da postigne rezultate. Kao primjer - sistem administratori, podešavači opreme, sekretarice i tako dalje.
4. Kategorija br. 4. Zaposleni koji ne utiču direktno na rezultat. To su računovođe, kuriri, čistačice.

Na osnovu kreirane klasifikacije vrši se distribucija resursa sa najvećim prinosom.

Koje su vrste HR strategija?

Postoje četiri osnovna obrasca ponašanja:

1. Minimizacija troškova. Ovaj pristup se koristi u radu sa robommasovne potrošnje, kada radnicima nije potreban visok nivo profesionalizma, a sva pažnja se poklanja kvantitativnim pokazateljima. Ako je angažovanje potrebnih stručnjaka izuzetno skupo, onda se praktikuje stalna obuka zaposlenih kako bi ispunili postojeće uslove.
2. Strategija poboljšanja kvaliteta. Fokusiran je na ponudu robe sa specifičnim svojstvima koja zadovoljavaju potražnju potrošača najvišeg cjenovnog segmenta. U ovom slučaju planirano je fokusiranje na odabir kvalifikovanih radnika, razvoj i implementaciju programa motivacije, promjenu efikasnosti rada prema grupnim i individualnim kriterijima. Posebna pažnja u ovom slučaju je posvećena sistemu razvoja i obuke, kao i obezbjeđenju sigurnosti posla.
3. Strategija fokusa. U ovom slučaju, trebalo bi da se fokusira na određene tržišne niše. Na primjer - proizvodnja za određenu grupu stanovništva.
4. Strategija inovacija. Leži u činjenici da se kompanija fokusira na stalne inovacije i sistematski ažurira proizvode i usluge. Proizvodnjom novih proizvoda stiče se konkurentska prednost. Formira se zbog karakteristika kvaliteta/cijene i brzog odgovora na zahtjeve kupaca. Fleksibilnost proizvodnje igra važnu ulogu u tome. To se osigurava dostupnošću rezervnih resursa, uključujući radnu snagu. Troškovi vezani za njihovo održavanje se otplaćuju zbog brzog restrukturiranja proizvodnje i početka proizvodnjenovi proizvodi paralelno sa glavnim.

Šta još treba napomenuti?

Pre svega, pažnju zaslužuje obuka kadrova. Kontinuirano učenje je ključ budućeg uspjeha. Naravno, da biste dobili trenutni učinak iz ovoga je iz kategorije fantazije, ali ako gledate na srednji i dugi rok, onda se asimilacija novih znanja, vještina i sposobnosti obično dobro isplati. U tom smislu, obuka je bez premca. Ali ovo nije jedini način da se iskoriste raspoložive mogućnosti i ostvari potencijal. Još jedna zanimljiva stvar koja zaslužuje pažnju su kadrovske promjene. Razmotrimo mali primjer. Recimo da je zaposlenik primljen. On ima određenu poziciju. Istovremeno, slučajno se pokazalo da ima prilično značajan talenat u drugoj oblasti. A tu je istovremeno i veća potražnja za specijalistima nego na trenutnoj poziciji. U tom slučaju se vrše kadrovske promjene, a zaposleni mijenja odjel (odjel) poslova.