Sukobi u organizacijama su Pojam, vrste, uzroci, metode rješavanja i posljedice sukoba u organizaciji

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Zadnja izmjena: 2023-12-17 10:20

Nesporazumi nas prate svuda, često ih susrećemo na poslu i kod kuće, u komunikaciji sa prijateljima i poznanicima. Posebnu pažnju zaslužuju sukobi u organizacijama - to je pošast mnogih kompanija koje uključuju veliki broj zaposlenih. U nekim slučajevima se ovi sukobi interesa mogu posmatrati kao dodatni dio procesa rada koji ima za cilj poboljšanje klime u timu.

Šta je sukob

Konflikti u organizaciji predstavljaju veliku glavobolju njenim liderima i menadžerima, jer su oni ti koji se s njima najčešće suočavaju. Riječ je o postupcima zaposlenika različitih interesa i mišljenja. Uglavnom su uključene dvije strane. Svaki od njih teži svojim ciljevima, koji često nisu u skladu sa potrebamaprotivnici.

Ako konflikt posmatramo sa stanovišta psihologije, onda se on podrazumijeva kao čitav niz radnji koje poduzimaju sukobljene strane za obavljanje određenih zadataka. Istovremeno, svi učesnici doživljavaju snažna emocionalna iskustva koja mogu uticati na radni proces. Prema statistikama, više od 65% konflikata nastaje zbog nedostatka motivacije među zaposlenima ili njihovog nezadovoljstva u materijalnom smislu, iako spolja to može izgledati kao tipična nepodudarnost pogleda na određeni problem.

Vrste sukoba

Psiholozi smatraju da različite vrste sukoba u organizaciji pomažu u postizanju kohezije tima, identifikuju nepotrebne „karike“u njoj, a takođe otkrivaju sposobnosti svakog zaposlenog u jednoj jedinici. Po njihovom mišljenju, sve konfrontacije koje se dešavaju unutar organizacije mogu se podijeliti u dvije vrste: disfunkcionalne i funkcionalne.

Prvi su posebno opasni, jer dovode do narušavanja prijatnog ambijenta unutar tima, smanjenja broja odnosa među zaposlenima, ali i do neefikasnog upravljanja kompanijom. Ovo posljednje može dovesti do boljih performansi organizacije.

Tipologija sudara

Svaki sukob obavlja specifičnu funkciju za tim. Stoga se može klasificirati prema jednom od znakova. Najčešći je ulog ili intrapersonalni konflikt. Nastaje kada je potreban rad zaposlenog,koji se ne mogu pomiriti jedno s drugim. Na primjer, kada zaposleni treba da prisustvuje dva različita sastanka u isto vrijeme, zakazana za isto vrijeme, dok njegov neposredni rukovodilac zahtijeva obavezno izvršenje oba zadatka. U nekim slučajevima, proizvodni zahtjevi se možda ne podudaraju s ličnim vrijednostima člana tima. Ovo također može dovesti do sukoba. Stalni stres, preopterećenost velikim brojem radnih zadataka, nezadovoljstvo rezultatima rada - sve to dovodi do hroničnog umora zbog čega može nastati ova kontradikcija.

Među društvenim konfliktima u organizaciji posebno mjesto treba dati interpersonalnim, jer oni čine i do 70% ukupnog broja kontradikcija koje se javljaju u radu. Mogu se manifestirati na različite načine. Na primjer, nekoliko lidera se može boriti za promoviranje vlastitih projekata i izdvajanje dodatnih sredstava iz opšteg budžeta. U nekim organizacijama dolazi i do sukoba koji nastaju prilikom pokušaja da se popnu više na ljestvici karijere, kada jedni zaposleni "zakače" druge. Ovo bi takođe trebalo da uključuje nesporazume zbog suprotstavljenih mišljenja o različitim radnim tačkama. Na primjer, potreba za dodatnim kadrovskim rastom, o čemu zaposleni stalno govore, može biti negativno percipirana od strane menadžmenta, jer će zahtijevati dodatna finansijska ulaganja. U nekim slučajevima, sukobi između dvoje zaposlenih koji nisu vezani za posao se prenose na rješenjepitanja rada koja mogu negativno uticati na rad cijele organizacije.

Do sukoba može doći i između grupe zaposlenih i jednog pojedinca. Najčešće se to dešava u situacijama kada osoba ne prihvata organizacione norme koje je grupa prethodno uspostavila. Kao primjer, ovdje možemo uzeti u obzir napet odnos između šefa kompanije i podređenog koji se ne slaže sa njegovim zahtjevima i vjeruje da se upravljanje može izvršiti na drugi način, korisniji za kompaniju.

Među društvenim sukobima u organizacijama izdvajaju se međugrupni. Oni su vremenski najduži, najteže ih je riješiti, jer ovdje je potrebno doći do kompromisa, na koji nisu svi spremni. Do takvog sukoba može doći između menadžera i zaposlenih koji obavljaju i do 90% cjelokupnog posla kompanije. Često se takvi sukobi mogu pojaviti između iskusnih stručnjaka koji su navikli raditi po istim shemama dugi niz godina i nove generacije zaposlenika koji su spremni uvesti moderne tehničke inovacije u proizvodnju. Ova kategorija može uključivati i nesporazume između odjela organizacije, na primjer, kada jedno od njih želi značajno povećati svoj učinak smanjenjem implementacije potreba drugog.

Zašto se sukobi dešavaju

Čak i ako menadžer razumije vrste sukoba u organizaciji s kojima mora raditi, vrlo je važno znati sve o uzrocima istihizgled. Tek tada možemo govoriti o efikasnom upravljanju organizacijom. Kao uobičajene uzroke nesporazuma, psiholozi identifikuju potrebu za izdvajanjem ograničenog broja resursa (novac, materijal, proizvodna roba, itd.), loše obavljanje zadataka (posebno ako to utiče na rad drugih odjela kompanije), nedosljednost radna aktivnost pojedinca sa ukupnim ciljevima preduzeća.

Takođe, uzroci velikih sukoba u organizaciji mogu biti i razlike u percepciji određene proizvodne situacije u smislu ljudskih vrijednosti. Ovo uključuje dijametralno suprotno ponašanje, razliku u godinama, iskustvu, obrazovanju i percepciji svijeta. U nekim slučajevima može doći do sukoba zbog neblagovremenih informacija i nekvalitetnih komunikacija koje izazivaju nesporazume između dvije strane. Retko, uzroci kolizije mogu biti netačno formulisanje postavljenih zadataka, razlika u proceni rada zaposlenog, kao i pogrešna raspodela postojećih odgovornosti, kada se dva stručnjaka obavežu da obavljaju istu funkcionalnost, ometajući svakog od njih. ostalo.

Kako shvatiti da kompanija ima problema

Pojava sukoba u organizaciji je prilično dugotrajan proces. Gotovo se nikada ne dešava da se zaposleni počnu svađati za nekoliko sekundi. Psiholozi identifikuju četiri faze u nastanku konfrontacije među ljudima, bez obzira da li rade zajedno ili ne.

1. skrivena pozornica. Upravotada se formiraju uslovi koji kasnije mogu dovesti do kolizije:

• Nesporazum među članovima tima.
• Nepoštovanje jedni druge.
• Autoritarno upravljanje organizacijom.
• Nedostatak jasnih algoritama toka posla.

2. stadijum napetosti. Istovremeno, događaji se razvijaju na takav način da prisustvo konfrontacije postaje očigledno svima okolo. Njegov glavni znak su značajne promjene u odnosima između članova tima, koji počinju osjećati psihičku nelagodu. Menadžer to može primijetiti u napetoj komunikaciji između svojih podređenih. U nekim slučajevima čak pokušavaju da budu manje u istoj prostoriji, na primer u trpezariji tokom pauze.

3. stadijum antagonizma. Radni sukobi u organizaciji nužno prolaze kroz nju kada strane žele da riješe nastalu situaciju koristeći za to određenu strategiju. U početku svi učesnici biraju konfrontaciju - želju da zadovolje svoje interese bez uzimanja u obzir potreba druge strane. Ipak, najoptimalnija strategija je saradnja, kada sve strane pokušavaju pronaći rješenje koje bi odgovaralo apsolutno svima.

U nekim slučajevima, profesionalci u konfliktima radije ignoriraju samu činjenicu sukoba s nekim, što vodi izbjegavanju ljudi s kojima može doći do neslaganja. Ne smije se dozvoliti jednoj od stranaka da koristi oportunističku strategiju, stavljanjeinteresi protivnika su veći od njihovih, jer u budućnosti to može rezultirati globalnijim sukobom.

Sve strane sukoba moraju doći do kompromisa, koji podrazumijeva djelimično žrtvovanje vlastitih interesa radi postizanja općeg dobra.

4. faza nekompatibilnosti. Ona je ta koja je direktni sukob. Njegovo prisustvo se izražava u specifičnim oblicima ponašanja učesnika u sukobu, koji mogu pokazati iskreno prezir i nepoštovanje svog protivnika, ignorisati njegovo postojanje. U nekim slučajevima, stranke se ponašaju krajnje nekorektno: dogovaraju tuče, otvaraju skandale i uvlače nezainteresovane osobe u svađu. Preporučljivo je ne dovoditi sukob do ove faze, jer je u ovoj fazi prilično teško pronaći optimalno rješenje.

Šta je opterećeno pojavom sukoba u timu

Posljedice sukoba u organizaciji mogu ozbiljno uticati na njen direktan rad. Ako su svi učesnici sudara našli kompromis koji svima odgovara, govorimo o funkcionalnom rezultatu. U ovom slučaju, rješavanje problema pomaže uspostavljanju obostrano korisne saradnje između članova tima, razvijanju zajedničkog stava o određenom broju pitanja i značajnom poboljšanju kvaliteta donošenja odluka u kratkom vremenu.

Ukoliko zaposleni vide da je vođa odlučan da zajednički rješava novonastale poteškoće, i sami su spremniji na pregovore, jer osjećaju da će se njihovo mišljenje čuti i ozbiljno shvatiti. Kompetentan vođa u ovom slučajumora razumjeti kada pregovarati sa svojim podređenima, iu kojim slučajevima odluka mora biti donesena isključivo, bez uključivanja zaposlenih u preduzeću u ovaj proces.

Ako se u timu stalno opaža fluktuacija kadrova, zaposleni su nezadovoljni vlastitim radom, postoje otvorene manifestacije agresije i neprijateljstva, to znači da se menadžer nosi sa nefunkcionalnim posljedicama sukoba u organizaciji. Tipični znaci ovakvih reakcija na nastalu koliziju mogu biti:

• Smanjenje performansi.
• Odbio saradnju.
• Značajno povećanje negativnih izjava o preduzeću.

U nekim slučajevima, zaposleni se takmiče jedni s drugima, što nije uvijek usmjereno na dobrobit kompanije.

Posebno je teška situacija kada se zaposleni udružuju kako bi m altretirali nepoželjne kolege ili samog čelnika kompanije. Rukovodilac preduzeća treba da prati pojavu ovih znakova na vreme. Ako je trenutak propušten, važno je održati okrugli sto zajedno sa nezadovoljnim radnicima kompanije, na kojem se razgovara o svim hitnim problemima i dođe do rješenja. Nakon ovakvih događaja često se potpisuju nalozi za otpuštanje onih stručnjaka koji ne pristaju na kompromisna rješenja i žele dobiti određene beneficije na štetu organizacije.

Kako se nositi sa sudarima koji se dešavaju

Rješavanje konflikata u organizaciji često pada na njena plećalidera, jer upravo on može sagledati situaciju izvana i pronaći najoptimalnije rješenje koje bi zadovoljilo trenutne potrebe kompanije. Vođa mora koristiti odgovarajuće mjere u cilju rješavanja međuljudskih sukoba. Mogu ih koristiti i strane koje su uključene u sukob, posebno se to dešava u slučaju nesaradnje, kada jedna od njih namjerno odvede komunikaciju u potpuno drugom smjeru, a kada se pokušava razgovarati o nastalom sukobu, misli se na činjenica da više nije relevantno.

Druga opcija je izgladiti problem. U ovom slučaju, sukobljena strana pokušava da se opravda ili složi sa tvrdnjom. Međutim, ni jedan ni drugi način ponašanja ne mogu pomoći u rješavanju sukoba, može čak i pogoršati situaciju. Treći stil podrazumijeva pojavu kompromisa u trenutku rasprave o mišljenjima svih učesnika u sukobu. Obje strane nude argumente koji odgovaraju apsolutno svima i ne traže jednostrano rješavanje pitanja. Ako uspiju da pronađu zaista optimalno rješenje, to pomaže da se oslobode napetosti u timu i postave ga za posao.

Ako rješavanje sukoba u organizaciji zavisi samo od vođe, može se koristiti stil prisile. Šef donosi odluku ne uzimajući u obzir stavove obje strane, ali uzimajući u obzir moguće koristi koje organizacija može dobiti. Ovaj stil je neproduktivan jermože izazvati u budućnosti pojavu još više konfrontacija između zaposlenih u preduzeću. Ponekad ova opcija funkcionira, na primjer, kada jedna strana ima ogroman broj potraživanja koje protivnik ne može osporiti.

Rješavanje sukoba u organizaciji moguće je samo ako svi njeni učesnici adekvatno percipiraju događaje koji se dešavaju, otvoreni su za dijalog i spremni da izgrade atmosferu povjerenja za obostrano korisnu saradnju. Prema psiholozima, moguće je riješiti se nagomilanog nesporazuma ako se jasno odredi njegov uzrok. Da bi to učinili, obje strane moraju razgovarati o situaciji, razumjeti svoj i stav drugih prema njoj. Na osnovu ove rasprave biće moguće razgovarati o zajedničkom razvoju rješenja i strategije ponašanja.

Šta učiniti ako se problem nastavi

Budući da je sukob u organizacijama uobičajena stvar, u nekim slučajevima je potrebno da ih se rješava strukturalnim metodama. One uključuju elementarno objašnjenje zadataka koji su zaposlenima, tokom kojih oni jasno razumiju šta menadžment očekuje. Ovo takođe uključuje različite mehanizme tipa integracije i koordinacije: održavanje sastanaka za planiranje između odjela, uspostavljanje međufunkcionalne interakcije, formiranje određene hijerarhije upravljanja koje se moraju pridržavati svi zaposleni u kompaniji.

Rješenje se ne provodi uvijek pomoću određene metode. Organizacioni sukobi su dubokipsihološku pozadinu, pa je najbolje koristiti nekoliko načina da ih eliminišete odjednom. Na primjer, možete postaviti zajedničke organizacijske ciljeve za zaposlenike koji zahtijevaju zajedničke napore kako bi i oni i kompanija dobili određene beneficije. Glavni zadatak ponekad ujedini čak i najzakletije neprijatelje. U nekim slučajevima možete koristiti sistem nagrađivanja kao alat za upravljanje konfliktima, ali to treba učiniti s najvećom pažnjom, jer neki zaposleni to mogu shvatiti kao kršenje vlastitih prava.

Da li je moguće spriječiti pojavu svađa i propusta

Da ne bismo tražili rješenja za konflikte u organizaciji, lakše je pravovremeno spriječiti njihovo pojavljivanje. Iskusni poduzetnici tvrde da ispravan odabir stručnjaka pomaže da se izbjegne pojava konfrontacije. Za odabir zaposlenih danas se vrlo često uključuje i psiholog, koji može odmah prepoznati konfliktnu osobu i spriječiti je da se pridruži osoblju. Njegovi zadaci uključuju odabir takvih stručnjaka čije ponašanje treba da bude podložno minimalnoj korekciji u procesu rada u preduzeću.

Vođa uvijek treba zadržati vlastiti autoritet - ovo je još jedan način da se smanji broj svađa u kompaniji. Ako šef stalno pokazuje visoke profesionalne, moralne, voljni i lične kvalitete, on će se doživljavati kao garancija održavanja stabilnosti u timu. Niko ne želi da se svađa s njim, jer će shvatiti da vođa misli na sve svoje podređene i nastoji da stvoriugodni uslovi rada.

Takođe je važno formirati razvijenu korporativnu kulturu u timu, koja se sastoji od sistema tradicija i vrijednosti. Ako je blizak zaposleniku, tada će se čak i sukobi interesa koji se pojavljuju u organizaciji rješavati bez štete za kolege i kompaniju. Drugi način da se izbjegne nastanak nezadovoljstva i svađa je formiranje adekvatnog sistema motivacije koji će biti razumljiv apsolutno svim zaposlenima. Važno je da organizacija ima određeni nivo prestiža na tržištu rada, kao i direktno u oblasti svog djelovanja. Ponekad ovo pomaže zaposlenima da izjednače neke od nedostataka vlastitog rada.

Povoljno psihološko okruženje može pomoći u sprečavanju nastajanja sukoba i stresa u organizaciji. Efikasna radna aktivnost zavisi ne samo od ispravnih algoritama rada, dostupnosti opreme i uslova, već i od emocionalne atmosfere koja postoji u kompaniji. Velika preduzeća posebno privlače psihologe u tu svrhu, koji provode veliki broj individualnih konsultacija, socijalnih treninga, a djeluju i kao nezavisni posmatrači prilikom modeliranja sukoba u umjetno stvorenim uslovima.

Kako se sporovi rješavaju u inostranstvu

Konflikti u međunarodnim organizacijama obično se rješavaju uz angažovanje psihologa, au nekim slučajevima i nekoliko specijalista iz ove oblasti. Često govorimo o prilično velikim kompanijama koje posebnu pažnju posvećuju psihološkomklimu, učinite sve da zaposlenima bude udobno za rad. U Rusiji ova tehnika nije nova. Koriste ga i najveći holdingi, ali u pomoć privlače stručnjake iz outsourcing usluga, jer ne mogu sve kompanije priuštiti održavanje dodatnih jedinica u kadrovskoj tabeli. Ponekad se konsultacije pružaju čak i telefonom, što je veoma zgodno za mala preduzeća.

Konflikti se najlakše rješavaju u obrazovnim ustanovama, jer tu uvijek rade kvalifikovani psiholozi koji mogu pomoći u rješavanju gotovo svakog problema. U proteklih dvadeset godina uloga ovih stručnjaka u odgoju djece značajno je porasla. Gotovo sve moderne metode edukacije sastavljene su uzimajući u obzir njihove komentare i savjete. Nastavnici također mogu imati sukobe koji se rješavaju izvođenjem velikog broja team building igara sa psihološkim igrama.

Da li se umjetno stvara nesuglasice u radu

Iskusni regruteri primjećuju važnu ulogu sukoba u organizacijama. Po njihovom mišljenju, samo uz pomoć ovakvih kolizija može se otkriti prava priroda zaposlenika, razumjeti njegova prava osjećanja, shvatiti treba li vođi takav podređeni ili ne. Vrlo često tokom intervjua stručnjaci za ljudske resurse pitaju kandidate da li ima konfliktnih situacija u njihovim životima. Ukoliko potencijalni zaposlenik odbije, najčešće se ne uzima u obzir za trenutnogupražnjeno mjesto, jer se takav odgovor smatra prijevarom.

Čak i ako je nekonfliktni zaposlenik počeo da radi u kompaniji, prije ili kasnije će morati proći kroz sukob interesa sa svojim kolegama. Lideri mogu izazvati konflikt u organizacijama. To je uobičajena praksa u velikim institucijama. Uz njegovu pomoć moguće je učinkovitije motivirati obične stručnjake za kvalitetno obavljanje dužnosti i razviti u njima ispravnu reakciju na iritantne faktore. Ali menadžer koji koristi takvu tehniku mora biti dobar psiholog. U suprotnom, rizikuje da potpuno uništi svoj tim.