Elementi internog okruženja organizacije i njihove karakteristike

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Zadnja izmjena: 2023-12-17 10:20

Sastavni dio provođenja SWOT analize je identifikacija tržišnih prilika i prijetnji, kao i utvrđivanje snaga i slabosti kompanije, za koje se analiziraju različiti elementi internog okruženja organizacije.

Šta je interno okruženje organizacije?

Kada je u pitanju interno okruženje organizacije, obično se podrazumeva skup elemenata na koje se može uticati na ovaj ili onaj način, u poređenju sa faktorima okruženja koji se ne mogu promeniti. Dakle, interno okruženje organizacije uključuje:

1. Ljudi.
2. golovi.
3. Zadaci.
4. Tehnologija.
5. Struktura.

Kombinacija svih ovih elemenata je suština organizacije: ljudi, ujedinjeni u određenu strukturu, obavljaju niz zadataka, koristeći određene tehnologije za postizanje krajnjih ciljeva.

Dakle, kombinovanje elemenata unutrašnjeg okruženja organizacije može, ali ne mora biti efikasno. Zadatak analize je da identifikuje one procese koji su idealno postavljeni, kao i one koji susmanjiti ukupnu profitabilnost kompanije.

Kako se klasifikuju elementi internog okruženja?

Glavni elementi internog okruženja organizacije obično se klasifikuju u grupe, ili takozvane rezove:

• organizacijski dio;
• marketing cut;
• okvir;
• proizvodni komad;
• finansijski dio.

Radi praktičnosti analize, elementi svake grupe se razmatraju zasebno. U organizacionom kontekstu proučavaju karakteristike preduzeća sa stanovišta organizacione strukture preduzeća. Pažnja je posvećena kako hijerarhijskim odnosima unutar kompanije, tako i sistemu interakcije između pojedinačnih struktura preduzeća. Marketinški dio daje predstavu o asortimanu proizvoda, njihovim karakteristikama i prednostima, faktorima cijena, kao i metodama prodaje i oglašavanja.

Kada se razmatra finansijski rez, pažnja se poklanja finansijskim izvještajima, dinamici glavnih pokazatelja troškova i profitabilnosti. Utvrđuje se efikasnost novčanog toka. U kadrovskom dijelu razmatra se odnos rukovodnog i izvršnog osoblja, te se vrši analiza rezultata radne aktivnosti. Ovo takođe uključuje korporativnu ili organizacionu kulturu organizacije, metode stimulisanja i motivacije osoblja.

Peti odjeljak - proizvodnja - uključuje listu tehnologija, normi, pravila i standarda za proizvodnju robe i kontrolu njihove kvalitete. Različiti inovativni razvoji i naučna istraživanja usmjerena na proširenje asortimana ili poboljšanje korisnih svojstava proizvoda, takođerpogledajte rez u proizvodnji.

Kadrovci kao element internog okruženja

Zadatak situacionog pristupa u analizi i donošenju upravljačkih odluka je sagledavanje ponašanja pojedinih zaposlenih, njihovih grupa, kao i prirode uticaja rukovodećih kadrova. Prema ekonomskoj teoriji, kadrovi su jedan od glavnih faktora proizvodnje, međutim, u modernim realnostima, tim zaposlenih postaje strateški važan element.

Menadžerski zadatak je da što efikasnije organizuje rad osoblja, pri čemu treba uzeti u obzir nekoliko komponenti ovog procesa:

• principi regrutacije i regrutacije;
• adaptacija novih zaposlenih;
• nadzor osoblja, njegove metode;
• motivacija i stimulacija osoblja;
• obuka, razvoj osoblja;
• kreiranje i održavanje korporativne kulture.

Tako, sistem organizacione kulture organizacije, nepropisno prilagođen u preduzeću, može postati njegova slaba strana i kao rezultat toga otežati postizanje kako kratkoročnih, tako i dugoročnih ciljeva i međuzadataka. Upravljanje timom ostaje jedna od strateških aktivnosti lidera.

Ciljevi kompanije kao element internog okruženja

Prilikom analize stanja kompanije i planiranja dalje strategije postavlja se jedan ili više ciljeva. Zadatak menadžmenta kompanije je da izabere samo ostvarive ciljeve koji odgovaraju stanju na tržištu ikompanija.

Posjedovanje dovoljnih finansijskih sredstava, osoblje i efikasno planiranje kombinuju se kako bi doveli do pravog postavljanja ciljeva. Istovremeno, spisak općih ciljeva treba podijeliti na podciljeve ili zadatke, za čiju je odgovornost raspoređena među zaposlenicima ili odjelima organizacije.

Na primjer, kompanija X, ulazeći na tržište sa proizvodima masovne proizvodnje, postavlja cilj: postati lider na određenom tržištu u kratkom roku. Istovremeno, kompanija X je poslovala u drugom segmentu, a analizom finansijskih izvještaja utvrđeno je da postoji neotplaćeni kredit kod banke u velikom iznosu. Osim toga, analiza kadrovske politike pokazala je da odjel prodaje svoje funkcije obavlja neefikasno i da se planirani pokazatelji ne ostvaruju. Očigledno je da je cilj koji je postavila uprava ne samo teško ostvariv, već i gotovo nemoguć.

Primjeri ispravno formuliranih ciljeva:

• dosegnite do 60% svijesti o brendu;
• povećati tržišni udio na 16%;
• za ulazak u tri najbolje kompanije na tržištu;
• povećati prosječan račun na 1500 rubalja;
• povećajte promet stranice na 2000 ljudi dnevno.

Dakle, da bi se efikasno postavili ciljevi, menadžment kompanije mora biti zasnovan na dubinskom istraživanju tržišta i trenutnoj poziciji kompanije u njemu.

Zadaci kompanije kao element internog okruženja

Nakon sastavljanja liste ciljeva kompanije, potrebno ih je podijeliti na zadatke, odnosno na komponente. Rijetko u bilo kojoj organizacijipostavljena je samo jedna meta. Dakle, strateški ciljevi kompanije se pretvaraju u operativne ciljeve za godinu, polugodište ili kvartal. Dalje, cilj je podijeljen na listu konkretnih zadataka koji se moraju obaviti da bi se postigao željeni rezultat.

Svaki od utvrđenih zadataka mora imati dokumentiran krajnji rezultat, kao i odjele i određene zaposlenike odgovorne za njegovu implementaciju. Evo primjera pretvaranja jednog od ciljeva u listu zadataka. Dakle, za postizanje cilja povećanja prodaje za 25%, kompanija može rasporediti zadatke na ovaj način:

1. Povećajte raspored termina za svakog menadžera prodaje za 5%. Odgovornost i kontrola je na načelniku odjeljenja Ivanov I. I.
2. Preliminarna analiza stanja na tržištu od strane marketing odjela, izrada reklamne kompanije sa mjesečnim praćenjem implementacije preporuka. Odgovorni - šef odjela A. P. Petrov.
3. Proširenje prodajnog tima na 20 ljudi do kraja godine. Odgovorni - HR-menadžer A. I. Sidorov.
4. Otvaranje 5 novih poslovnica u regijama za 6 mjeseci. Odgovorni - zamjenik direktora za razvoj G. I. Laptev, menadžer ljudskih resursa A. I. Sidorov.

Dakle, rukovodilac organizacije može da kontroliše proces postizanja cilja preduzeća u fazama, a korektan rad kadrovskih menadžera omogućiće svakom zaposlenom da bude lično odgovoran za postizanje ukupnog rezultata.

Tehnologije i njihovo mjesto u internom okruženju

Procestransformacija sirovina u gotove proizvode zahtijeva određene tehnologije. Ako se radi o fabrici konzervi, onda su potrebne posebne linije, obučeno osoblje, odobreni standardi i registrovani patenti. Sve gore navedeno se odnosi na poslovnu tehnologiju.

Koliko god iznenađujuće bilo, tehnologija je, kao element unutrašnjeg okruženja, prisutna čak i kod malih preduzetnika ili slobodnih radnika. Na primjer, fotograf ili dizajner u svom radu koristi poseban softver, opremu i tehnologiju bez kojih je jednostavno nemoguće ostati konkurentan na tržištu.

Struktura preduzeća kao element njegovog unutrašnjeg okruženja

Jedan od prvih koraka u analizi internog okruženja preduzeća je detaljno ispitivanje organizacione strukture. Istovremeno, trgovci i menadžeri uspostavljaju ne samo listu internih odjela, već i odnos između njih, hijerarhijsku podređenost i ovisnost.

Hijerarhija u organizaciji rada osoblja pomaže da se posao efikasno rasporedi. Zaposleni su razdvojeni i razdvojeni u posebne grupe i odjeljenja, raspoređeni su u različite odjele. Hijerarhija u preduzeću može biti horizontalna i vertikalna, a efikasnost i kvalitet distribucije rada otkriva se analizom.

Jedna od važnih komponenti takve analize može biti određivanje efektivnosti informacija i drugih tokova između organizacionih jedinica. Na primjer, u poduzeću B, koje proizvodi dijelove zavozila, stalno se bilježe kašnjenja u realizaciji plana. Od zaposlenih je traženo da popune radne karte, uvedene su kazne, ali takve preliminarne mjere upravljanja timom nisu bile efektivne.

Analizom odnosa između odeljenja kompanije B, pokazalo se da nisu krivi zaposleni koji prave delove, već odeljenje koje je zaduženo za popravku opreme. Dakle, mnoge mašine su bile neaktivne duže od predviđenog vremena zbog dugotrajnih popravki.

Kako odrediti snage i slabosti preduzeća?

Donošenju menadžerske odluke prethodi detaljna analiza svih elemenata internog okruženja, eksternog okruženja, nakon čega slijedi zaključak o mjestu preduzeća na tržištu i njegovim mogućnostima.

Podaci dobijeni tokom analize moraju biti predstavljeni u obliku liste. Na primjer, to mogu biti sljedeće stavke:

1. Nekvalifikovano prodajno osoblje.
2. Nedostatak vlastitih akumuliranih sredstava.
3. Inovativni razvoji u proizvodnji robe.
4. Imati bankovni kredit.
5. Širok asortiman proizvoda.
6. Zastarjela proizvodna oprema.

Nakon izrade takve liste, potrebno je podatke razdvojiti po kvalitativnom uticaju, odnosno utvrditi da li ovaj ili onaj faktor ima pozitivan ili negativan uticaj na poslovanje kompanije.

Dakle, kao rezultat, početnu listu treba podijeliti na dva dijela, a sljedeći korak bi trebala biti procjena mogućeg uticaja ovih faktora unutrašnjeg okruženjaorganizacije. Preporučujemo korištenje skale od 1 do 5 ili od 1 do 10. Svaka stavka na listi mora biti ocijenjena u bodovima, ovisno o tome koliko ovaj faktor utiče na aktivnosti kompanije.

Sljedeći korak je procijeniti moguću štetu koju svaka od stavki na listi može uzrokovati. Kao rezultat toga, rezultirajuća lista mora biti rangirana prema dva indikatora - mogućnostima i vjerovatnoćama. Ova metoda će pomoći da se odsiječe beznačajni podaci i napravi lista glavnih problema koji su pronađeni u analizi faktora unutrašnjeg okruženja organizacije. Primjer kvalitativne analize okruženja organizacije treba završiti specifičnom listom od najviše 10 stavki za svaku od kategorija – slabosti i snage kompanije.

Kakav je odnos između internog okruženja i SWOT analize?

SWOT alat uključuje analizu okruženja kompanije, kako internog tako i eksternog. Elementi unutrašnjeg okruženja organizacije i njihove karakteristike pokazuju koje snage se mogu iskoristiti za postizanje konkurentskih prednosti. Lista slabosti dobijenih tokom analize pomoći će da se prilagode aktivnosti kompanije kako bi se minimizirala šteta ili da se modernizuje i poboljša.

Rezultat SWOT analize pomaže da se uporede pretnje i prilike eksternog okruženja, odnosno tržišta na kojem kompanija posluje ili namerava da posluje, sa faktorima unutrašnjeg okruženja. Zadatak trgovca, menadžera ili lidera je da izradi marketinški plan na takav način da, koristeći prednostikompanije su mogle izbjeći štetu od tržišnih prijetnji. Isto se može reći i za kombinovanje tržišnih prilika i snaga kompanije - lider mora odlučiti kako će ih najbolje iskoristiti zajedno.

Kako napraviti SWOT analizu?

Da biste razumjeli kako pravilno provesti SWOT analizu, razmotrite najčešće greške koje menadžeri prave prilikom provođenja.

Nerazumno uvrštavanje elemenata internog okruženja u kategoriju prednosti ili slabosti kompanije dovodi do grešaka u planiranju. Svaka činjenica mora biti potkrijepljena konkretnim brojkama i izvještajnim podacima. Neosnovano se može reći da je kompanija tržišni lider, ali to u stvari potvrđuju samo riječi čelnika, a ne marketinška istraživanja.

U isto vrijeme, pored pouzdanosti, svaka od navodnih prednosti mora se uporediti sa poznatim podacima o konkurentima. Ovo će otkriti stvarne snage preduzeća, koje će pomoći u postizanju njegovih ciljeva.

Na primjer, snaga kompanije je bila bliska lokacija sirovinskih resursa. Očigledno, ovo pruža mnoge prednosti za kompaniju, pomažući da se uštede i finansijski troškovi i vreme. Međutim, kada se analiziraju ove informacije u smislu razlika u odnosu na konkurente, može se ispostaviti da se svi glavni igrači nalaze u blizini izvora sirovina. Ispostavilo se da svaka kompanija na tržištu ima tako jaku stranu, pa stoga neće biti moguće ostvariti prednosti u odnosu na konkurenciju.

Radi praktičnosti i sprečavanja grešaka, trebali biste analizirati konkurente iz dostupnih otvorenih izvora i odrediti njihove prednosti i slabosti. Zatim je vrijedno sastaviti testnu tablicu u kojoj se svaki element unutrašnjeg okruženja uspoređuje s konkurentima. Kao rezultat toga, ispostavilo se da kompanija nema toliko prednosti.

Sve preporuke za utvrđivanje snaga i slabosti kompanije mogu se pripisati i procesu analize prilika i prijetnji na tržištu. Sve informacije moraju biti istinite i tačne.

Uobičajena je greška navesti opšte informacije koje indirektno utiču na aktivnosti kompanije. Ili je njihov uticaj premali da bi se dokazao. Na primjer, neiskusni menadžeri ukazuju na takve faktore okoline:

• kriza u zemlji;
• teška situacija u privredi;
• nestabilni kursevi.

Ako govorimo o krizama u privredi, nemoguće je izmjeriti i planirati njihov značaj za aktivnosti određene kompanije. Faktor „krize“je prilično nejasan, pa ga treba razložiti na specifične komponente koje zaista utiču na poziciju preduzeća. Moguće je da je na državnom nivou uvedeno obavezno licenciranje ili su određene kvote za određene vrste djelatnosti.

Što se tiče nestabilnog kursa, često ga u svojim SWOT analizama pominju one kompanije koje nemaju valutnu zavisnost. Ako preduzeće ne uvozi ili izvozi, ne kupuje sirovine iz inostranstva,ne prodaje gotove proizvode u drugim zemljama, tada uticaj fluktuacija deviznih kurseva ima neznatan uticaj na aktivnosti preduzeća.

Na zatvaranju

Interno okruženje kompanije je važan strateški resurs koji može pomoći ili, obrnuto, naštetiti aktivnostima kompanije. Unutrašnje okruženje organizacije uključuje nekoliko osnovnih elemenata: ljude, tehnologiju, strukturu, zadatke i ciljeve. Takav skup elemenata nije slučajan, jer svaka organizacija sa određenom strukturom zapošljava ljude koji uz pomoć tehnologije ostvaruju ciljeve i ukupne ciljeve preduzeća.

Šef organizacije u donošenju menadžerskih odluka treba da se zasniva na analizi internog i eksternog okruženja preduzeća. Ako postoji očigledna prijetnja na tržištu, onda će resursi unutrašnjeg okruženja pomoći da se ona prevaziđe. Isto važi i za tržišne prilike, koje se mogu maksimizirati samo korišćenjem internih resursa preduzeća.

Resursi internog okruženja u analizi se vrednuju u smislu njihovog uticaja i dele na snage i slabosti kompanije. Organizaciona struktura organizacije može biti slaba strana organizacije, dok se u isto vrijeme, profesionalan i efikasan marketinški odjel može pripisati snazi poduzeća.

Prilikom izrade marketinškog plana, nekoliko općih ciljeva se raspodjeljuje u obliku zadataka među odjelima, odjelima, grupama i određenim zaposlenima. Pravi sistemmotivacija i stimulacija osoblja, upravljanje timom pomoći će da se svakom zadatku da lična odgovornost zaposlenika. U isto vrijeme, svaki zaposlenik u timu će shvatiti da radi na postizanju jednog zajedničkog cilja.