Situaciono vođenje: opis modela, stilova, nivoa razvoja zaposlenih

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Zadnja izmjena: 2023-12-17 10:20

Mnogi menadžeri se nađu u situacijama kada moraju da rade prekovremeno, ali u isto vreme ne postižu značajnije rezultate. Čak ni ogromno iskustvo, vještine i znanje ne pomažu. Zašto se to dešava? Odgovor leži u menadžerovoj opsesiji određenim stilom vođenja, koji je često neučinkovit i destruktivan. Situaciono vodstvo može biti rješenje.

Koncept situacionog vodstva

Situaciono liderstvo ili, kako se često naziva, situaciono vođstvo, je skup taktičkih metoda za upravljanje podređenima, u kojima menadžer bira stil vođenja u zavisnosti od konkretne situacije. U ovom slučaju, "situacija" znači potrebu da se zadatak riješi uz optimalne troškove rada.

Situaciono vodstvo vam omogućava da odgovorite na glavna pitanja sa kojima se svaki lider suočava. Kako upravljati osobljem? Kako motivirati zaposlene?

Ciljevi i ciljevi situacionog vodstva

Glavni cilj situacionog vodstva je odabir optimalnog stila vođenja za svakog zaposlenog. Svaka osoba ima karakter, određeni način razmišljanja, iskustvo i skup vještina. Za brzo rješavanje nastalih problema potrebno je ne samo uključiti pravog djelatnika u rješenje, već i kompetentno upravljati njima.

Zadaci upravljanja slučajem:

• provođenje analize situacije u zavisnosti od zahtjeva organizacije u trenutnoj situaciji;
• odabir optimalnog pristupa upravljanja koji najbolje odgovara zahtjevima firme u datoj situaciji;
• kreiranje agilnog stila vođenja u organizaciji primjerenog situaciji;
• uvođenje potrebnih promjena za efikasno upravljanje ljudima i situacijama.

Stilovi rukovođenja i njihova efikasnost

Situacijski stil rukovođenja uključuje efektivno ovladavanje 4 glavna stila upravljanja koje menadžer koristi za upravljanje osobljem, kombinujući ih ili razdvajajući ih u odnosu na različite zaposlenike.

Stilovi upravljanja:

1. Direktiva (autoritarna). Ovaj stil rukovođenja, koji karakteriše visok nivo kontrole nad podređenima, jasna izjava naređenja, visok nivo kaznezaposlenog zbog greške. Ovaj stil je efikasan u rješavanju kriznih problema koji zahtijevaju brze i nedvosmislene radnje, dobro je primjenjiv na posvađane radnike.
2. Mentorski stil uključuje davanje mogućnosti zaposlenima da preuzmu inicijativu i izraze svoje misli. Menadžer održava stalne sastanke sa zaposlenima, pomaže i upućuje u rješavanju složenih problema. Nivo kontrole je visok. Stil je dobar za poduzetne mlade zaposlenike koji su spremni da se razvijaju u struci.
3. Prijateljski (podržavajući) stil vođenja je usmjeren na pomoć zaposleniku, stepen kontrole je minimalan. Efikasan kao situacioni pristup vodstvu u kombinaciji sa drugim stilovima. "Metoda šargarepe i štapa" - kombinacija prijateljskih i autoritarnih stilova.
4. Delegiranje (referentni) stil podrazumeva potpunu slobodu u rešavanju zadataka za zaposlenog, a sva odgovornost za implementaciju je i na podređenom. Ovaj stil rukovođenja je primjenjiv samo na visoko motivirano i visoko kvalifikovano osoblje.

Kompetentna kombinacija stilova je situaciono vođenje, koje obezbeđuje visok nivo efikasnosti u upravljanju osobljem.

Modeli situacionog vodstva

Uspjeh poduzeća ne može se odrediti samo ličnošću vođe i njegovim stilom vođenja. U ovom trenutku, vodeći ekonomski teoretičari i vrhunski menadžeri razvili su nekoliko modela situacionog vođenja, prema kojima će menadžer moći bolje razumjeti radnu situaciju i odabratinajprikladniji stil upravljanja.

Postoje 3 glavna modela:

• Blancher-Hersey koncept životnog ciklusa;
• Fidlerov model ponašanja vođe;
• Tannenbaum-Schmidt kontinuum ponašanja vodstva.

Blancher-Hersey koncept životnog ciklusa

Glavna ideja koncepta je međusobna interakcija zaposlenih i menadžera. Zaposleni mora da želi profesionalni razvoj, a lider mora pravilno koristiti situacione pristupe za efikasno rukovođenje.

U svom konceptu, Blancher i Hersey smatraju da izbor jednog od 4 stila rukovođenja (autoritarni, mentorski, prijateljski i delegirajući) direktno zavisi od nivoa razvoja podređenog.

U svojoj teoriji, Blancher i Hersey koriste dva kriterijuma za određivanje nivoa zaposlenog – entuzijazam (motivaciju) i profesionalizam. Nivoi razvoja zaposlenih su prvi put predstavljeni u knjizi Kena Blanchera Jednominutni menadžer i situaciono liderstvo.

Nivoi razvoja zaposlenih:

1. Motivisani, ali ne i profesionalni. Po pravilu, ova kategorija uključuje mlade zaposlene koji su nedavno započeli posao. Njihov nivo entuzijazma je veliki, ali im nedostaje znanje i iskustvo. Za takvog zaposlenika treba koristiti direktivni stil upravljanja.
2. Nedostatak motivacije i profesionalizma. Najčešće je to druga faza radnika početnika, koja počinje nakon nekoliko neuspješnih pokušaja ili grešaka u radu. U ovom slučaju morate koristiti stilmentorstvo, pomaganje zaposlenom i uzimanje u obzir njegovog mišljenja.
3. Nedostatak motivacije sa dovoljnim vještinama. Zaposleni koji doživljavaju profesionalno sagorevanje ili probleme van posla padaju u stanje određene apatije u odnosu na posao. U ovom slučaju, prijateljski stil rukovođenja, podrška i pažnja prema zaposlenom, prilika da on osjeti svoju potrebu na poslu će poslužiti.
4. Visoka motivacija i profesionalnost. Takvi zaposlenici su dar za svakog menadžera, jer ne samo da mogu efikasno da rade svoj posao, već su u stanju da pomognu i drugim kolegama koji zaostaju. U ovom slučaju, stil delegiranja će biti dobar.

Fidlerov model ponašanja

Fiedler je sugerirao da je situacijsko vodstvo odnos između stila vođenja i karakteristika situacije. On je prvi predložio predstavljanje situacionih varijabli kao sistema bodovanja, kojih ima samo tri:

• menadžer za odnose - podređeni (nivo povjerenja zaposlenih u šefa);
• struktura zadataka (stepen jasnoće radnih zadataka koje postavlja menadžer);
• službeni autoritet menadžera (odražava stepen formalne moći koja je data menadžeru).

Maksimalni rezultat je 8, minimalni rezultat je 1. U zavisnosti od bodova datih na rasporedu, moguće je odrediti odgovarajućeg vođu za izvršenje zadatka.

Tannenbaum-Schmidt Leadership Behavior Continuum

U svom konceptu, Tannenbaum i Schmidt predlažu korištenje skale kriterija za određivanje potrebnog stila vođenja:

1. Vođa daje podređenima priliku da djeluju nezavisno u okviru svojih ovlaštenja.
2. Vođa donekle delegira odluku grupi.
3. Vođa određuje niz pitanja, predlaže da se rješenja podnose na razmatranje i na osnovu njih donosi konačnu odluku.
4. Vođa samostalno iznosi rješenja i predlaže da ih podređeni poboljšaju.
5. Vođa podnosi ideje i predlaže ih za diskusiju.
6. Vođa uvjerava podređene u ispravnost svojih odluka.
7. Lider sam donosi odluke i saopštava ih zaposlenima.

U zavisnosti od stepena uticaja kriterijuma, treba izabrati stil vođenja.