Glavne funkcije podsistema razvoja kadrova su: rad sa kadrovskom rezervom, prekvalifikacija i usavršavanje zaposlenih, planiranje i praćenje poslovne karijere

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Zadnja izmjena: 2023-12-17 10:20

Podsistem za razvoj osoblja (PDP) je važna komponenta sistema upravljanja osobljem. Kako se kadrovske jedinice sada uspostavljaju, PDP-i dobijaju sve više pažnje, i to s pravom.

Na kraju krajeva, savremeni revolucionarni ritam promocije naučnog i tehničkog napretka vodi progresivnom zastarevanju profesionalnih veština i znanja. Kao rezultat ubrzanog uticaja objektivnih faktora, neminovno dolazi do smanjenja kvalifikacija zaposlenih, a samim tim i efikasnosti preduzeća. Strateški menadžment danas deklarira mogućnost profesionalnog i karijernog rasta za osobu koja je u stanju da napravi iskorak u poziciji kompanije na tržištu. Gdepodsticaj za učešće kreativnog radnika u profitu aktivira se kroz organizacionu izgradnju lanca od inovacije koja donosi profit do krajnje potrošnje.

Danas, važnost PDP-a je ispravno cijenjena od strane lidera informatičkog poslovanja, kompanija koje ulažu velika sredstva u podsisteme za razvoj osoblja. Trenutni nivo razvoja kadrova vodećih kompanija ima karakterističnu karakteristiku - odmak od kolektivističkih vrijednosti ka individualističkim.

Naročito, vodeće korporacije "Silicijumske doline" (SAD) danas pokazuju zaista obećavajuće i inovativne primere razvoja osoblja. Tako, ujedinjujući trećinu od milion zaposlenih, Hewlett-Packard automatski organizuje obuku za sve zainteresovane zaposlene pretplatom na zatvorene društvene mreže i kanale za korporativnu obuku. Osim toga, svako sa osjećajem za talenat može pobjeći sa mjesta na kojem ne može pronaći napredovanje učešćem u individualnom programu Hewlett-Packard: Talenti ne pripadaju vama, oni pripadaju kompaniji.

Facebook također pokazuje prilike za neformalni rast zaposlenih. U njemu se praktikuju timski projektni brainstorming dani, takozvani Boot camp. Svako ima priliku da se pridruži projektnom timu, iu zavisnosti od svog talenta, ostane u njemu i redovno radi na pravoj promociji projekta.

LinkedIn praktikuje izvanredno i na mnogo načina jedinstveno iskustvo izgradnje lojalnosti zaposlenih. U njojkancelarije se osećaju stvarno kao domaći, i to govori sve.

Očigledno, iza formiranja legendarne kolektivne inteligencije Silicijumske doline, koja joj je stekla svetsku slavu, stoje manje vidljive, ali efikasno obavljene osnovne funkcije podsistema razvoja kadrova (PDP). Svrha ovog članka je da ih pregledamo.

Rast vještina kao znak PRP-a

Savremeni podsistem razvoja kadrova determinisan je pragmatičnom misijom - svrsishodnim i progresivnim povećanjem upotrebne vrednosti resursne radne snage, što se spolja izražava u rastu kvalifikacija zaposlenih. Svaki element ovog sistema (vrsta obuke, PDP jedinica) kreira se kao alat za implementaciju ove misije.

Uloga segregacije funkcija, povratne informacije u PDP-u

Unutar samog podsistema za razvoj kadrova, obezbjeđena je funkcionalna podjela dužnosti između upravljačkih jedinica, kao i zaposlenika uključenih u kadrove. Rad sa osobljem u organizaciji je nužno koordiniran i treba imati povratnu informaciju. Ovo posljednje je izuzetno važno za operativni utjecaj na proizvodne procese. PDP bi trebao podržavati i podsticati efikasnu, kvalifikovanu akciju osoblja. I obrnuto: greške podređenih treba otkriti i zaustaviti na vrijeme. Važno je spriječiti u začetku mogućnost razvoja izolovanih presedana u štetne mehanički ponavljane stereotipne radnje.

U samom PDP-u to treba jasno rasporediti među izvršiocimai vrijeme planiranja i kontrole aktivnosti.

PRP funkcije

U formi - glavne funkcije podsistema za razvoj kadrova su jasno planirane i kontrolisane od strane menadžmenta radnji kadrovske službe. Zapravo, sve ove akcije imaju za cilj kako povećanje cijene resursa radne snage, tako i daljnji progresivni razvoj ERP-a. Idealno, za efikasno preduzeće, situacija se postiže kada zaposleni obavljaju svoje funkcije efikasno i na vreme, a poslodavac ne mora da primenjuje stroge i stroge metode upravljanja.

Sadržajno - glavne funkcije podsistema za razvoj kadrova su prilično raznolike:

• Profesionalno obrazovanje (početni nivo).
• Profesionalni razvoj (radno osoblje uči).
• Ovladavanje srodnim specijalnostima (obučavaju se specijalisti koji su u potpunosti savladali svoju oblast rada).
• Konkurentski prijem (izbor najboljeg osoblja).
• Periodično ocjenjivanje osoblja (oslobađanje od neefikasnih zaposlenika, unapređenje aktivnih).
• Inovativne i inventivne aktivnosti (poboljšanje radne efikasnosti).

Glavne funkcije podsistema za razvoj kadrova nisu haotični događaji, već proizvodnja. Drugim riječima, ciljevi proizvodnje su apsolutne i primarne smjernice za razvoj kadrova. U organizaciji PDP-a jasno je ucrtan prioritet razvoja funkcija usmjerenih na poboljšanje i optimizaciju rada proizvodnih jedinica u odnosu na funkcije osiguravajućih jedinica.

Bitan je i neformalni pristup, neophodno je da se u okviru PDP-a aktivnosti odaberu adekvatno trenutnim specifičnim uslovima proizvodnje.

Stručna obuka

Pređimo na razmatranje određenih funkcija PDP-a. Prvi od njih, organizacija stručnog osposobljavanja kadrova, podrazumijeva stjecanje od strane novopridošlica u profesiji ili ljudi koji su do sada bili nezaposleni sa potrebnim znanjima i vještinama za rad u određenoj specijalnosti. Glavnim načinima usavršavanja profesije smatraju se specijalizovani kursevi, koje često organizuje sam poslodavac, kao i obuka direktno na radnom mestu.

Profesionalni razvoj

Profesionalni razvoj uključuje već etablirane stručnjake određene specijalnosti kao pripravnike. Ovaj proces ne uključuje "autsajdere". Zapravo, radi se o ažuriranju praktičnih vještina i teorijskih znanja. Stručno usavršavanje zaposlenih ostvaruje se prolaskom posebne obuke uglavnom u samoj organizaciji, kao i na kursevima usavršavanja. Tu su uključeni samo zaposleni sa diplomom stručnog obrazovanja.

Osim toga, poslodavac po potrebi zaposlenima pruža mogućnost školovanja na specijalizovanim srednjim specijalizovanim i visokoškolskim ustanovama uz kombinovanje studija sa poslom. Napominjemo da je napredna obuka radnika za neke specijalnosti obavezna. Njegova učestalost je regulisana Zakonom o radu.

Povezano sa podučavanjemsmjerovi

Efikasna preduzeća, u kojima ljudi cijene svoje radno mjesto, danas su posebno aktivna u obuci svojih zaposlenih u srodnim specijalnostima. Zahvaljujući kombinaciji specijaliteta postiže se:

• smanjite izgubljeno vrijeme;
• smanjenje radnog intenziteta održavanja poslova.

Unapređenje kadrovskog razvoja u nastavi srodnih specijalnosti dovodi do toga da u istom proizvodnom procesu traktorista može savladati specijalnost kombajna, tokar može koristiti stručne vještine i znanja električara- podešavač.

Konkurs za upražnjeno mjesto

Trenutno, mnoga preduzeća i organizacije praktikuju konkurentno zapošljavanje. To je korisno za poslodavca iz sljedećih razloga:

• podiže prestiž profesije;
• najspremniji kandidat se bira za radno mjesto;
• demokratija se pokazuje u odabiru kadrova.

Certifikacija osoblja

Uz pomoć atestiranja osoblja, koje se vrši najmanje jednom u dvije godine, vrši se sljedeće:

• certifikacija profesionalne podobnosti zaposlenih;
• Provjera podobnosti njihovog poslovnog znanja i vještina za poziciju.

Ova procedura je regulisana zakonom o radu. Na osnovu rezultata certifikacije izdaje se naredba kojom se inicira kadrovska promjena, perspektivni zaposleni se upisuju u rezervu za napredovanje, vrijedni zaposleni se nagrađuju, promjene se sprovode uplate.

Inovativni i inventivni rad

Glavne funkcije podsistema razvoja kadrova nisu samo pragmatični, već i kreativni događaji. Konkretno, stimulacija racionalizacije i inventivne aktivnosti u PDP-u se koristi kao sredstvo za maksimiziranje mobilizacije kreativnih sposobnosti osoblja.

U poduzećima ga nadzire glavni inženjer. Racionalizacija ima za cilj uštedu u proizvodnji upotrebe materijala, smanjenje vremenskog okvira proizvodnog ciklusa i poboljšanje nivoa logistike. Invencija, za razliku od racionalizacije, ima znakove značajne novine u tehničkom rješavanju proizvodnih problema.

Agencije za zapošljavanje

Međutim, današnje tržište rada ne predstavljaju samo zaposleni koji traže posao, s jedne strane, i poslodavci, s druge strane. Na ovom tržištu djeluju i posrednici - agencije za zapošljavanje (HR). Potonji pružaju usluge kako osobama koje traže posao, odnosno pojedincima koji traže posao, tako i preduzećima – poslodavcima, koji pronalaze zaposlene prema pristiglim prijavama.

U svakom većem gradu danas postoje desetine i stotine takvih agencija. Stoga za tražitelja posla postaje relevantan izbor onih koji imaju pouzdanu poslovnu reputaciju. Kao referentna tačka mogu poslužiti reference klijenata ovakvih agencija. Beznačajnu opciju treba razmotriti ako više od polovine recenzija određene agencije za zapošljavanje ukazuje na formalni stav premanjihov problem. Ako govorimo o ulozi ovih posrednika na tržištu rada, onda agencije za zapošljavanje obavljaju posredničke funkcije: traženje, evaluacija i odabir kadrova sa potrebnim kvalifikacijama za upražnjena radna mjesta.

Pored gore navedenih osnovnih funkcija, agencije za zapošljavanje često obavljaju niz povezanih usluga:

• HR revizija i kons alting;
• organizacija treniranja i treninga;
• motivacija osoblja.

Međutim, njihove aktivnosti nisu univerzalne. O ovoj nijansi ćemo razgovarati u radu agencija za zapošljavanje. U pravilu im se ne povjerava izbor rukovodećih kadrova. Tradicionalno, njihov izbor – od najnižih do najviših pozicija – vrše sama preduzeća, bez pomoći posrednika. Kvalifikovan i uspješan menadžment je od vitalnog značaja za svako pravno lice. Međutim, pronalaženje cool i lojalnih top menadžera je težak i mukotrpan proces. Svaki vođa koji uživa autoritet i vodi osoblje ka uspjehu u svom radu proizvod je pažljive i individualne selekcije. Da bi to postigla, sama preduzeća kontinuirano planiraju i kontrolišu poslovnu karijeru perspektivnih radnika.

Bazen za osoblje

Ako su kadrovski službenici obavijestili tražitelja posla da je upisan u rezervni sastav, onda to ne garantuje da će ipak ući u državu. On je jednostavno uzet u obzir kao tražitelj posla. Zapadne korporacije su prve koristile ovu funkciju PRP-a. U budućnosti su ovaj alat usvojila preduzeća i organizacije u drugim sektorima privrede.

Rad sa rezervom kadrova (RC) obavlja se u organizacijama u kojima postoji manjak u izboru zaposlenih. Formiranje AC vrši ovlašteni službenik kadrovske službe. Uključuje zaposlenike koji imaju potencijal i vještine za obavljanje određenih poslova. Osnova za kreiranje RC-a je proračunata potreba organizacije ili preduzeća za stručnjacima.

Propisno organizovanim radom sa kadrovskom rezervom postižu se sljedeći ciljevi:

• smanjite rizike prilikom otpuštanja ključnih radnika;
• izgradnja liderskog tima za pružanje efektivnog vodstva;
• motivacija da ostanu na funkciji za trenutne talentovane lidere;

U stvari, kadrovska rezerva je baza koju čine biografije stručnjaka. CR se formira od dva tipa: eksterne i unutrašnje. Eksterni se sastoji od stručnjaka koji su povremeno uključeni u obavljanje pojedinačnih zadataka, ili koji učestvuju u projektima. Obično se takvi kandidati prijavljuju za redovne pozicije. Interni (menadžment) se sastoji od stalno zaposlenih koji imaju sposobnost koordinacije procesa, upravljanja odjelima koji prolaze kroz niz razvojnih aktivnosti. Takvi kandidati moraju imati radno iskustvo u ovom preduzeću, poznavati njegove specifičnosti.

Savremene metode razvoja kadrova

ERP sistem koristi tradicionalne i nove tehnologije za razvoj osoblja. Moderne metode razvoja osoblja uključuju:

• basket metoda (metoda učenja zasnovana na rješavanju standardaproizvodne situacije);
• video trening (online kursevi objavljeni na internetu);
• poslovna igra (postavljaju se određene proizvodne situacije i simulira se donošenje adekvatnih odluka od strane menadžera ili stručnjaka);
• učenje na daljinu (individualno i grupno pružanje usluga pomoću sistema kao što je Skype);
• case-learning (učenje kroz sveobuhvatan pregled i analizu stvarnih situacija);
• metaforična igra (teška situacija se rješava zajednički i kreativno u grupi);
• modularno učenje (materijal za učenje je grupiran u blokove i module);
• brainstorming (operativna metoda rješavanja problema kroz kolektivno generiranje ideja);
• učenje djelovanjem (menadžeri uče u tri faze: prvo, djelovanjem, rješavaju nestandardni stvarni praktični problem, zatim grade teorijske obrasce iz stečenog iskustva i, na kraju, provjeravaju te obrasce na sličnim zadaci);
• obuka po Buddying metodi (mentor je stavljen u okvir ravnopravnog kolege pripravnika, obuka se odvija u prijateljskom tonu, dobronamjernoj atmosferi, metoda se koristi prilikom obuke top menadžera);
• obuka po metodi Secondmenta (zaposlenik se privremeno "prebacuje" u drugi odjel, odjel, itd. radi formiranja dodatnih vještina);

• obuka po Shadowing metodi (zaposlenik predstavljen na unapređenju na period od dva dana ili više "postaje sjena" zaposlenika koji ovo obavljapozicija);
• bihevioralno modeliranje (podučavanje tehnikama interpersonalne komunikacije i promjena stavova);
• igra uloga (interakcija učesnika, od kojih je svakom dodeljena određena uloga. Na primer, uloga preduzetnika i uloga kreditnog menadžera, a zadatak drugog je da ponudi optimalno program pozajmljivanja);
• pripovijedanje (predstavljanje raznih vrsta metafora (mitova, parabola, itd.) za rješavanje problema sličnog postavljenom);
• obuka (aktivan dinamički razvoj profesionalnih vještina, znanja, vještina, komunikacijske kompetencije).

Planiranje i kontrola poslovne karijere

Planiranje karijere treba da bude podržano i nadgledano od strane višeg rukovodstva. Služba za razvoj ljudskih resursa pruža praktične aktivnosti koje kontrolira menadžment za razvoj i upravljanje karijerama zaposlenika.

Planiranje poslovne karijere osoblja u organizaciji vrši se u sljedećim oblastima:

• konsultacije o individualnim razvojnim planovima;
• tekući programi obuke osoblja;
• programi podrške krizi u karijeri;
• kretanje zaposlenih u tri smjera: gore (napredovanje), horizontalno (rotacija), dolje (degradiranje).

U ovom trenutku, karijera se smatra rezultatom svjesnog subjektivnog odnosa samog zaposlenog prema svojoj radnoj aktivnosti. Ukupno, postoje tri vrste karijera:

• profesionalac (sticanje znanja,vještine, sposobnosti);
• intraorganizacijski (vertikalni i horizontalni);
• centripetal (približava se menadžerskom "jezgru" organizacije).

Kad se sretne sa novim zaposlenikom, kadrovski menadžer ocjenjuje fazu njegove karijere, predviđa ciljeve njegove profesionalne aktivnosti i savjetuje kako da se popne na ljestvici karijere. Prvo, prema kriterijumu starosti, određuje se faza karijere zaposlenog:

• ispod 25 (preliminarno);
• ispod 30 (postaje);
• ispod 45 (promocija);
• nakon 60 (završetak);
• nakon 65. godine (penzionisanje).

Takođe, HR menadžer ocjenjuje osobine ličnosti zaposlenog, koje je poželjno da budu u skladu s izborom profesionalnog puta:

• umjetnički (emocionalno samoizražavanje, samoprezentacija);
• konvencionalni (kreativni rad sa informacijama, bazama podataka);
• pragmatično (upotreba programa i alata);
• preduzetnički (sposobnost planiranja i upravljanja ljudima);
• društveno (osjećaj kao dio tima);
• kreativan (sklonost kreativnom izvršavanju složenih zadataka).

Naravno, pitanje kako se popeti na ljestvici karijere, svaki tip ličnosti, ovisno o godinama, bira na svoj način. Istovremeno, u zavisnosti od svojih sklonosti, on za sebe bira zanimanje koje najviše odgovara njegovim sklonostima (rad sa tehnologijom, sa ljudima, sa podacima, sa figurativnim tumačenjem).

Dalje,radeći u specijalnosti, poboljšavajući svoje vještine, zaposlenik stječe određenu kvalifikaciju. U svakom uspješnom primjeru izgradnje karijere, zaposlenik vidi funkcije podsistema razvoja kadrova koje preduzeće sistematski implementira. Zahvaljujući tome, zaposlenik postaje profesionalac određenog nivoa. U kadrovskim pitanjima, kvalifikacije zaposlenih karakteriziraju uslovne kategorije:

• internal je dobar specijalista koji je sposoban samostalno rješavati složene probleme u svojoj oblasti;
• master - za razliku od internog, u stanju je da rješava zadatke povećane složenosti koji su van vještina većine kolega;
• autoritet - za razliku od mastera, ima profesionalni autoritet među kolegama izvan organizacije;
• mentor - pored autoriteta, ima studente istomišljenike, studente.

Zaključak

Glavne funkcije podsistema za razvoj kadrova su efektivni organizacijski alati koji mogu unaprijediti kvalifikacije stručnog zaposlenika do internog, gospodara, autoriteta, mentora. Upravo u organizaciji takvog rasta zaposlenih leži vještina kul kadrovskog radnika. Za njega je važno kada se subjektivni „osjećaj za perspektivne kadrove“dopuni objektivnim dubokim poznavanjem metodologije kadrovskog rada, koja je duboko razvijena i detaljno uređena.

Prema ovoj metodologiji, funkcije podsistema za razvoj kadrova su poznate i prakticirane u preduzećima i organizacijama:

• stručna obuka;
• trening;
• savladavanje srodnih specijaliteta;
• kompetitivni prijem;
• Periodično ocjenjivanje osoblja;
• inovativna i inventivna aktivnost.

Međutim, za efikasan rad podsistema razvoja kadrova, pored profesionalizma kadrovskog menadžera, od suštinske je važnosti i pozicija menadžmenta kompanije. Ključnu ulogu igra zainteresovan i konstruktivan odnos top menadžera, bez toga, napori kadrovskih radnika u budućnosti su, nažalost, osuđeni na propast.