Samoučeća organizacija: koncept, stvaranje i principi

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Zadnja izmjena: 2023-12-17 10:20

U oblasti poslovnog upravljanja, organizacija koja uči je kompanija koja doprinosi razvoju svojih zaposlenih i koja se konstantno transformiše. Koncept je nastao zahvaljujući radu i istraživanju Petera Sengea i njegovih kolega.

Organizacije koje se samouče razvijaju kao rezultat pritisaka sa kojima se suočavaju moderne kompanije i omogućavaju im da ostanu konkurentne u poslovnom okruženju.

Karakteristike

Postoje mnoge definicije organizacije koja uči, kao i njena tipologija. Peter Senge je u intervjuu izjavio da se ovaj koncept odnosi na grupu ljudi koji rade zajedno kako bi poboljšali svoje sposobnosti i postigli rezultate koji su im zaista potrebni. Senge je popularizirao koncept organizacija koje uče u svojoj knjizi Peta disciplina. U radu je predložio sljedeće.

Sistemi razmišljaju

Koncept organizacije koja uči evoluirao je iz skupa rada koji se zove kolektivna inteligencija. To je upravo osnova koja omogućava ljudima da proučavaju biznis kao ograničeni predmet.

Akademske organizacije koriste ovaj metod razmišljanja kada procjenjuju svoju kompaniju i imaju informacijske sisteme koji mjere učinak poduzeća u cjelini i njegovih različitih komponenti. Sistemski um tvrdi da sve karakteristike moraju biti odmah očigledne u organizaciji da bi ona mogla da uči. Ako neki od ovih principa nedostaju, kompanija neće postići svoj cilj.

Međutim, O'Keeffe vjeruje da su karakteristike organizacije koja uči faktori koji se postepeno stiču, a ne razvijaju istovremeno.

Personal Excellence

Ovo je naziv posvećenosti osobe procesu učenja. Postoji konkurentska prednost za organizaciju - radna snaga koja može da uči brže od zaposlenih u drugim kompanijama.

Učenje se smatra više od samog dobijanja informacija. Omogućava vam da budete produktivniji tako što ćete naučiti primijeniti sve svoje vještine u svom poslu na najvredniji način. Lično majstorstvo se manifestuje i duhovno, kao što je razjašnjenje fokusa, lična vizija i sposobnost objektivnog tumačenja stvarnosti.

Individualno učenje se stiče kroz obuku osoblja, razvoj i kontinuirano samousavršavanje. Međutim, obrazovanje se ne može nametnuti osobi koja je imuna na njega. Istraživanja pokazuju da je veći dio učenja na radnom mjestu periferan, a ne proizvod formalnog razvoja. Stoga je važno obratiti pažnju na kulturu u kojoj se nalazilična vještina se praktikuje u svakodnevnom životu.

Koncept organizacije koja uči je opisan kao proces individualnog razvoja. Odnosno, trebalo bi da ima mehanizme za individualno obrazovanje, koji se zatim prevode u organizaciono učenje. Lična izvrsnost omogućava mnoge pozitivne rezultate kao što su samoefikasnost, motivacija, osjećaj odgovornosti, posvećenost, strpljenje i fokusiranost na relevantna pitanja, kao i balans između poslovnog i privatnog života.

Mentalni modeli

Ovo su nazivi pretpostavki i generalizacija koje su važne za pojedince i organizacije. Lični mentalni modeli opisuju šta ljudi mogu, a šta ne moraju otkriti. Zbog selektivnog nadzora, oni su u mogućnosti da ograniče nadzor nad zaposlenima.

Da bismo bili organizacija koja uči, ovi modeli moraju biti precizno definisani. Ljudi su skloni da se drže teorija. Slično, u organizacijama imaju tendenciju da imaju "uspomene" koje zadržavaju određena ponašanja, norme i vrijednosti. Prilikom stvaranja okruženja za učenje, važno je zamijeniti konfrontacijske odnose otvorenom kulturom koja promoviše istraživanje i povjerenje.

Da bi se postigao ovaj cilj, organizaciji koja uči potrebni su mehanizmi za definiranje i evaluaciju akcionih teorija. Neželjene vrijednosti se moraju odbaciti u procesu koji se zove "učenje".

Wang i Ahmed to zovu "učenje u tri ciklusa". Za organizacije, problemi nastaju kada se mentalni modeli razvijaju ispod nivoasvijesti. Stoga je važno proučiti poslovna pitanja i aktivno preispitivati trenutne poslovne prakse prije nego što se integriraju u nove projekte.

Shared Vision

Razvoj ovog principa samoučeće organizacije važan je u motiviranju osoblja da uči, jer stvara zajednički identitet koji daje fokus i energiju za obrazovanje. Najuspješnije vizije zasnivaju se na individualnim principima zaposlenih na svim nivoima organizacije. Dakle, stvaranje zajedničkog gledišta može biti otežano tradicionalnim strukturama u kojima je sve nametnuto odozgo.

Organizacije koje uče obično imaju ravne, decentralizovane korporativne strukture. Opšta vizija je često biti dobar u odnosu na konkurenta. Međutim, Senge u The Self-Learning Organization navodi da su to privremeni ciljevi. I sugerira da moraju postojati dugoročni principi svojstveni kompaniji.

Nedostatak jasno definisanog cilja može negativno uticati na organizaciju. Primjena prakse zajedničke vizije stvara pravo okruženje za razvoj povjerenja kroz komunikaciju i saradnju unutar organizacije. Rezultirajuća zajednička vizija ohrabruje učesnike da podijele vlastita iskustva i mišljenja, čime se jačaju rezultati organizacione sesije.

Timski trening

Prednost kolektivnog ili kolaborativnog razvoja je da osoblje raste brže i da se kapacitet organizacije za rješavanje problema poboljšava krozpristup znanju i iskustvu. Organizacije koje uče imaju strukture koje olakšavaju grupno učenje sa karakteristikama kao što su prelazak granice i otvorenost.

Na timskim sastancima, učesnici mogu bolje naučiti jedni od drugih fokusirajući se na slušanje, izbjegavanje prekida, pokazivanje interesa i reagiranje. Kao rezultat prakse samoučeće organizacije, ljudi ne bi trebali skrivati ili ignorirati svoje razlike. Ovako obogaćuju svoje kolektivno razumijevanje.

Timsko učenje u svom najboljem izdanju:

• sposobnost pronicljivog razmišljanja o složenim pitanjima;
• sposobnost poduzimanja inovativne, koordinirane akcije;
• mogućnost kreiranja mreže koja omogućava drugim timovima da urade isto.

Tim je fokusiran na prenošenje tihih i eksplicitnih informacija kroz grupu i stvaranje okruženja u kojem kreativnost može cvjetati. Tim uči da razmišlja zajedno.

Timsko učenje je proces prilagođavanja i razvoja sposobnosti za stvaranje rezultata koje njegovi članovi zaista žele. Kolektivno obrazovanje zahtijeva od ljudi da se uključe u dijalog i diskusiju, tako da članovi tima moraju razviti otvorenu komunikaciju sa zajedničkim značenjem i razumijevanjem.

Jedan od obilježja organizacije koja uči je da ima odlične strukture upravljanja znanjem koje stvara, stiče, distribuira i ugrađuje znanje u cijeloj kompaniji. Timsko obrazovanje zahtijeva disciplinu i rutinu. Kolektivni razvoj je samo jedan element ciklusa učenja. Za krugzatvoreno, mora uključivati svih pet gore navedenih principa.

Ova kombinacija ohrabruje organizacije da se kreću ka međusobno povezanijem načinu razmišljanja. Kompanija treba da postane više kao zajednica u kojoj se zaposleni mogu osjećati predano zajedničkom cilju.

Koji su principi organizacije koja uči

Kompanije ne prerastaju organski u obrazovne institucije. Postoje određeni faktori koji ih podstiču na promjenu. Kako organizacije rastu, one gube sposobnost učenja jer strukture kompanije i individualni način razmišljanja postaju kruti. Kada se pojave problemi, ponuđena rješenja su često kratkoročna i ponovo se pojavljuju u budućnosti.

Da bi ostale konkurentne, mnoge organizacije su se restrukturirale i ima manje ljudi u kompaniji. To znači da oni koji ostanu moraju raditi efikasnije. Ali u stvarnosti, da bi stvorile konkurentsku prednost, kompanije moraju učiti brže od svojih konkurenata i razviti kulturu odgovora kupaca.

Chris Argyris identifikovao je potrebu da organizacije održavaju znanje o novim proizvodima i procesima. I takođe da razumemo šta se dešava u eksternom okruženju, te kreiramo kreativna rešenja koristeći znanja i veštine svih zaposlenih u kompaniji. To zahtijeva saradnju između pojedinaca i grupa, slobodnu i pouzdanu komunikaciju i kulturu povjerenja.

Pozitivne

Jedna od glavnih prednosti koje nudi organizacija za obuku je konkurentnost. Može se zasnivati na različitim strategijama stečenim kroz kolektivno učenje.

Jedan od načina za sticanje konkurentske prednosti je strateška fleksibilnost. Stalni priliv novog iskustva i znanja održava organizaciju dinamičnom i spremnom za promjene. U institucionalnom okruženju koje se stalno mijenja, ovo može biti ključni pokretač prednosti.

Bolje upravljanje organizacijom, investicione i operativne aktivnosti takođe mogu koristiti kompaniji koja uči.

Sljedeća konkurentska prednost kompanije može proizaći iz nižih cijena i boljeg kvaliteta proizvoda. Kroz organizaciono učenje mogu se razviti nove strategije za upravljanje troškovima i diferencijacijom.

Druge prednosti organizacije koja uči:

• održavanje inovativnosti i konkurentnosti;
• povećana efikasnost;
• Znanje za bolje povezivanje resursa sa potrebama korisnika;
• poboljšanje kvaliteta rezultata na svim nivoima;
• ispravljanje korporativnog imidža fokusiranjem na ljude;
• povećanje tempa promjena u organizaciji;
• ojačati osjećaj zajedništva unutar organizacije;
• brže dugoročno donošenje odluka;
• Poboljšajte dijeljenje znanja.

Barijere

Čak i u društvu saZa organizaciju koja samostalno uči, problemi mogu usporiti razvojni proces ili dovesti do njegovog nazadovanja. Većina njih nastaje zbog činjenice da preduzeće ne pokriva u potpunosti sve potrebne aspekte. Kada se ovi problemi identifikuju, može se početi raditi na njihovom rješavanju.

Neke organizacije smatraju da je teško prihvatiti ličnu izvrsnost jer je kao koncept ona nematerijalna i koristi nisu kvantificirane. Samorazvoj se čak može posmatrati i kao pretnja preduzeću. I ovo nije samo teorija, problem je sasvim stvaran, kako ističe P. Senge u The Self-Learning Organization. On piše da ako ljudi ne učestvuju u sveukupnom razvoju, samosvladavanje se može iskoristiti za promicanje vlastitih ličnih vizija. U nekim organizacijama nedostatak kulture učenja može biti prepreka učenju. Mora se stvoriti okruženje u kojem ljudi mogu dijeliti znanje bez da budu obezvrijeđeni ili ignorisani. Model organizacije učenja mora se u potpunosti složiti sa eliminacijom tradicionalnih hijerarhijskih struktura.

Otpor razvoju može nastati unutar organizacije ako nema dovoljno učešća na individualnom nivou. Ovo je uobičajeno kod ljudi koji se osjećaju ugroženo promjenama ili osjećaju da imaju nešto za izgubiti. Veća je vjerovatnoća da će imati zatvoren um i ne žele komunicirati s mentalnim modelima. Ako se učenje ne provodi dosljedno u cijeloj organizaciji, razvoj se može posmatrati kao elitistički i ograničen na viši nivo. U ovom slučaju obrazovanje nećeposmatrati kao zajedničku viziju. Ako je učenje obavezno, onda se može posmatrati kao oblik kontrole, a ne kao lični razvoj. Obrazovanje i težnja za samosavladavanjem treba da budu individualni izbor, tako da prisilna nastava neće raditi.

Štaviše, kao što je napisao Peter Senge, samoučeća organizacija, ako je velika, može postati prepreka internoj razmjeni znanja. Kada broj zaposlenih pređe 150, kolektivni razvoj se drastično smanjuje zbog veće složenosti formalne organizacione strukture, slabijih odnosa među zaposlenima, nižeg povjerenja i manje efikasne komunikacije.

Dakle, kako se veličina organizacione jedinice povećava, efikasnost internih tokova znanja naglo opada.

Na osnovu svoje studije o pokušajima reforme švicarske poštanske službe, Matthias Finger i Silvia Bűrgin Brand daju korisnu listu važnijih nedostataka u konceptu organizacije koja uči. Oni zaključuju da nije moguće transformisati birokratsku organizaciju samo kroz inicijative za učenje. Vjeruju da su promjene mogle biti manje prijeteće i prihvatljivije za učesnike.

Problemi prilikom prelaska u obrazovnu organizaciju

Knjiga Ples promjene navodi da postoji mnogo razloga zašto organizacija ima problema da se transformiše u kompaniju koja uči.

Prvo, preduzeće nema dovoljno vremena. Zaposleni imenadžmenta, mogu postojati i drugi problemi koji imaju prednost u odnosu na pokušaje promjene kulture vaše organizacije. Tim možda neće moći izdvojiti vrijeme ako institucija ne pruži odgovarajuću pomoć. Da bi se kompanija promijenila, mora znati korake koje treba preduzeti da riješi probleme sa kojima se suočava. Rješenje može zahtijevati mentora ili trenera koji je dobro upućen u koncept organizacije učenja.

Osim toga, promjena možda neće zadovoljiti potrebe kompanije. Vrijeme treba posvetiti tekućim pitanjima organizacije i njenim svakodnevnim pitanjima. Da bi se nosila sa ovim izazovom, strategija mora biti izgrađena inteligentno. Organizacija mora utvrditi koji su njeni problemi prije nego što krene u transformaciju. Učenje treba ostati povezano s poslovnim rezultatima kako bi zaposlenicima bilo lakše da povežu učenje sa svakodnevnim pitanjima. Ovi problemi su istaknuti na osnovu primjera organizacija koje samouče u raznim zemljama.