Strategija operativne efikasnosti: koncept, sveobuhvatan pristup, faze razvoja i rezultati

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. Zadnja izmjena: 2023-12-17 10:20

Zapamtite čuveno "Brzo, visokokvalitetno, jeftino: izaberite dva." Ispunjenje tri međusobno isključive želje u isto vrijeme smatralo se nemogućim u principu. Sada se moramo riješiti ovog stereotipa.

Strategija operativne efikasnosti usmjerena je upravo na poboljšanje kvaliteta proizvoda bez gubitka vremena i uz minimalne troškove proizvodnje. Ovo je odmak od žurnih poslova i više sile u novo stanje kompanija, čiji naziv još nije dobro utvrđen. Ovo se ponekad naziva "agilnost" u poslu, a odnosi se na brzinu, agilnost i agilnost.

Operativna efikasnost preduzeća je poboljšanje kvaliteta proizvoda uz smanjenje troškova. Ovo nije lak zadatak, a postizanje ovako ambicioznih ciljeva zahtijevat će strategije i velike promjene u kompaniji.

Ali igra je vrijedna svijeće, jer je glavna prednost najboljih modernih kompanija sposobnost da brzo i adekvatno reaguju na vanjske promjene, zadržavajućiovo je optimalna cijena. Tehnologiju za postizanje visokog nivoa operativne efikasnosti treba dobro razumjeti.

Nešto je pošlo po zlu. Sve je pošlo po zlu

Kompanija posluje već nekoliko godina sa dobrim profitom i stabilnim tržišnim udjelom. Ništa se ne menja u sistemu upravljanja, jer „najbolje je neprijatelj dobrog“, a zašto, kada korporativni pokazatelji idu ruku pod ruku sa grafikonima inflacije i regionalnom tržišnom statistikom. Sve je dobro.

Dobro, ali ne tako dobro. Jer u ovoj situaciji će se sigurno pojaviti alarmantni simptomi:

• dodatne procedure i regulatorne mere koje su zastarele, ali ih niko nije eliminisao;
• dupliranje poslova po različitim odjelima;
• nedostatak pouzdanih trenutnih informacija o stanju resursa, uključujući i finansijske;
• nedostatak troškova i planova optimizacije troškova;
• stara oprema, zastarjela tehnologija;
• smanjenje kreativne aktivnosti zaposlenih: jednostavno nemaju vremena.

Takvi simptomi ne mogu dovesti ni do čega dobrog. Ne rade.

Evo rezultata:

• država je naduvana, platni spisak katastrofalno raste - članak o platama;
• troškove niko ne kontroliše;
• pojavljuju se suvišni papiri - dokumenti nepotrebnog izvještavanja, neisplative pozicije u izvještajima itd.;
• u skladištima - zalihe, iu finansijskim izvještajima - zamrzavanje novca na zalihama;
• raspoloženje zaposlenih podseća na opšti depresivni sindrom kompanije,svaka motivacija je prestala da radi, ostaje samo metoda "ispod štapa".

Dijagnoza, kao što vidite, nije važna. Najbolji savremeni način lečenja je povećanje operativne efikasnosti. Idemo dalje na način upotrebe, doziranje i kontraindikacije.

Koncept, nijanse i razlike

Koja je fundamentalna razlika između standardnih metoda poboljšanja efikasnosti kompanije i projektne inicijative "Operativna efikasnost"?

U operativnom bloku poslovanja kompanije nikad nema sitnica. Naizgled beznačajan kvar na početku ili u sporednoj grani procesnog lanca može dovesti do ozbiljnih negativnih posljedica. Otklanjanje ovakvih situacija je obično veoma skupo sa svih tačaka gledišta: psihološke, finansijske, komunikacijske, itd.

Na primjer, počinjete se ponašati na tradicionalan način i počinjete rješavati problem zaliha u skladištima - da smanjite nivo zaliha gotovih proizvoda. Tražite rješenje unutar kompanije. A u takvoj situaciji postoji rizik da dobijete negativnu nuspojavu u vidu sukoba sa proizvođačima, kojima ste postavili nemoguće zahtjeve za povećanjem brzine puštanja proizvoda u promet.

Nažalost, efekat pokušaja pobjede u jednoj oblasti, a gubitak u drugoj je sveprisutan: strategija za poboljšanje pojedinačnih indikatora često dovodi do uvođenja drugog IT programa, komplicira poslovne procese ili jednostavno povećava troškove.

Strategija operacijske sobeefikasnost podrazumijeva uravnotežen pristup pronalaženju mogućnosti za unutrašnje rezerve i njihovu implementaciju. To je integracija svih aktivnosti u kompaniji.

Poslovna operativna efikasnost nikako nije strategija, veoma je važno ovo razumjeti. Strategija se razvija uz definisanje ciljnih indikatora, načina njihovog postizanja, glavnih vektora razvoja. Operativna efikasnost je u suštini taktički alat, to je svakodnevno stanje kompanije sa stabilnim performansama na svim pozicijama.

Sve, odjednom i brzo

Najbolji odnos između troškova i konačnih rezultata rada je glavni uslov za implementaciju koncepta. Kompanije koje posluju u ovom formatu obavljaju iste radnje brže, bolje i sa minimalnim brojem nedostataka. Upravo je ova kombinacija nekretnina moćna konkurentska prednost na tržištu. Zato što neće biti moguće brzo postići visoke pokazatelje učinka. Tako je skupo. Da biste implementirali koncept, potrebni su vam strpljenje, odlučnost, visoke komunikacijske vještine, sam program operativne efikasnosti i još mnogo toga. Ovi indikatori se ne mogu "ukrasti" - neće raditi ni na koji način koristiti tuđe. Stoga, operativna efikasnost ima još dva vrijedna svojstva - održivost i dugovječnost.

Dva u jednom: integrisani pristup implementaciji strategije

Ne postoji jasna klasifikacija glavnih pristupa upravljanju organizacijom u privredi. Nema sumnje da treba da bude sistemski. Ali izbordostupnih metoda upravljanja može uzrokovati određene poteškoće. Koji je najbolji pristup za povećanje operativne aktivnosti: strukturalni, funkcionalni, situacijski, procesni ili projektni?

Čini se da bi hibridno rješenje bilo prikladno i logično: kombinovati dva pristupa. Riječ je o integraciji projektnog i procesnog pristupa. Za njihovo usklađivanje biće potrebno razviti strukturu operativnih aktivnosti, kreirati i implementirati procese uz jedinstveno izvođenje projekata operativne efikasnosti. Sve ove radnje nisu nove i suvišne, one su u svakom slučaju potrebne. Stoga se izbor procesa i pristupa projektima čini sasvim prihvatljivim.

Faze razvoja i implementacije

Optimizacija poslovnih procesa organizacije. Ukoliko procesni pristup nije implementiran u kompaniji ili formalno implementiran, ova situacija će se morati promijeniti. Biće potrebno izračunati i izgraditi optimalne lance akcija koje će dovesti do poboljšanja rezultata uz minimalne troškove u vidu materijalnih i ljudskih resursa. Zaposlenici odgovorni za procesnu „filozofiju“u kompaniji treba da budu posebno raspoređeni sa jasnim opisom funkcionalnih odgovornosti. Direktna podređenost treba da bude vrlo visoka - najbolje od svih šefa ili prvog zamjenika šefa

• Najvažnija i vrlo obećavajuća komponenta je racionalno korištenje ljudskih resursa. Ovaj princip nikako nije ograničen na razumljivoorganizaciona struktura sa dobro definisanim funkcionalnim odgovornostima svakog zaposlenog. Riječ je o novim tehnologijama zapošljavanja, upravljanju talentima, novim formatima za obuku i razvoj zaposlenih. Drugim riječima, optimizacija ljudskih resursa podrazumijeva prije svega visok kvalitet ovih resursa. To su kompetentni i obrazovani zaposlenici.
• Princip "resursa" - pažljiv odnos prema resursima. Danas se često koristi izraz „lean production“koji ne izgleda baš profesionalno. Činjenica je da japanski sistem "lean proizvodnje" uključuje prilično specifične i stroge zahtjeve kojih mnogi nisu svjesni. Na ovaj ili onaj način, efikasnost operativnog sistema uključuje problem "resursa". Važna stvar koju treba imati na umu je da "pažljiv stav" ne znači uštedu novca, već optimalno korištenje resursa svih vrsta.
• Praćenje promjena bilo koje prirode - internih i eksternih. Ovo nije tako jednostavno kao što može izgledati na prvi pogled. Informacije o konkurentima, novim tehnologijama, izmjenama zakona, svađama između šefova odjeljenja, nezgodama u udaljenim skladištima - sve se mora obrađivati i prenositi ustaljenim kanalima. Komponenta informacija treba da bude dobro napisana u namenskom poslovnom procesu.
• Sistem kontrole i računovodstva. Kompetentan tok izvještavanja u skladu sa pravilima klasične birokratije. Koncept birokratije je nezasluženo diskreditovan, znači ispravan radni tok: „minimum neophodan za prave ljude“. procesni pristup, kao iostale promjene treba dokumentirati iz jednog razloga: za praćenje rezultata i promjena u KPI-ovima za operacije.

Zadaci za ruske kompanije

U pozadini stroge regulacije tržišta, sofisticiranijih potrošača, usporavanja rasta BDP-a i mnogih drugih događaja koji ne olakšavaju rast kompanijama, obim treba jasno definirati. Oni se čak mogu nazvati borbenim, a njihova hitna implementacija - front-line aktivnosti. Možete i bez šale, ali specifičnosti treba da budu željezne:

• Pružanje transparentnosti sa partnerima, optimizacija troškova, povećanje pokrivenosti, ažurirana strategija kanala distribucije.
• Izgradnja strateških saveza sa ključnim partnerima novog tipa: sa integracijom i promenom ugovornih uslova.
• Bezuslovna usluga visoke klase: jedini način da zadržite klijente i imate konkurentsku prednost.
• Razvoj i implementacija novih standarda za direktnu i indirektnu prodaju.

Ruske kompanije imaju sve prilike da unaprede poslovne funkcije i poboljšaju operativnu efikasnost. Strategija treba da uključuje najmanje četiri oblasti:

1. poboljšanje produktivnosti rada;
2. efektivnost upravljanja osobljem;
3. racionalno upravljanje kapitalom;
4. produktivni odnosi s kupcima.

Upravljanje operativnom efikasnošću

Naravno, ovo je posao prvog vođe. Među kontrolnim alatimaizvršavanje postavljenih zadataka, uključena je i uravnotežena kartica rezultata koja odlično radi sa analizom i proračunima operativne efikasnosti.

Postoje tri oblasti koje treba zadržati u fokusu:

1. Izgradnja i održavanje vitkog i stabilnog operativnog sistema.
2. Formiranje nove organizacione strukture.
3. Integrirajte korporativnu kulturu i angažman zaposlenih u sve aktivnosti poboljšanja.

Kada planirate bilo kakvu efikasnu akciju, morate si postaviti četiri pitanja:

• Kako optimizirati uslove i potrebne resurse za ovu akciju?
• Koje osoblje treba biti uključeno? Kako će se ljudi kontaktirati?
• Koja je njihova motivacija i šta treba učiniti da se ona poveća?
• Jesu li ljudi dovoljno kompetentni, ili ih treba obučiti?

Sve vrste operacija i aktivnosti savršeno se uklapaju u blokove poslovnih procesa. Ako već ne postoje, treba ih opisati kako bi se potom optimizirali prema svim pravilima moderne nauke o upravljanju preduzećima. Procesni pristup se suštinski razlikuje od funkcionalnog, a prije svega po svojoj sposobnosti da se brzo promijeni i fokusira na konačni rezultat.

Ako je kod tradicionalnog funkcionalnog pristupa kompanija skup odjela, onda je kod procesnog pristupa skup operacija u obliku procesa. Glavna radna jedinica cjelokupne strategije poboljšanja bit će operacija - glavna cigla uspjeha.

Ljudi

Sada to nazivaju modernimHR termin "angažman osoblja", koji je zapravo najvažnija komponenta uspjeha. Važno je ne zamijeniti ovaj angažman brojnim internim anketama zaposlenih, što se nažalost često dešava. Anketa je odličan alat koji će vam svakako trebati u toku cijelog posla. Ali prije nego što sprovedete anketu, morate se potruditi kako bi apsolutno svaki zaposlenik shvatio gdje i zašto se kreće cijela kompanija u cjelini, a posebno njen odjel. A najvažnije će biti razumijevanje vlastite uloge u ovom pokretu. Takva motivacija nikada nikoga nije iznevjerila, vrijedi mnogo.

Pored dubokog razumijevanja zaposlenih za sve promjene u kompaniji, potrebno je ozbiljno implementirati sistem ključnih KPI indikatora. Uostalom, ako pogledate, onda su klasični ključni indikatori i pokazatelji operativne efikasnosti.

Rezultati: uspjeh je potreban danas

Najvjerovatnije, kompanije danas moraju preispitati svoje stavove o poboljšanju tehnologije: ne mogu izbjeći projektne aktivnosti za poboljšanje procesa i operacija. Prije nekoliko godina, konkurentske prednosti su formirane fokusiranjem poboljšanja u jednom smjeru – na primjer, smanjenjem troškova proizvodnje ili revizijom programa lojalnosti kupaca. Efekti napravljenih promjena najčešće nisu nastupili odmah, već tokom nekoliko mjeseci ili čak godina.

Danastakve stope su neprihvatljive. Situacija se mijenja kosmičkom brzinom na svim frontovima, sada radi instalacija “uspjeh danas”. Ali ne radi se samo o brzini. Postigavši povećanje pokazatelja kvalitete proizvodnje u pozadini optimizacije troškova, zaustaviti se na ovome je poput smrti. Već u drugom ili trećem ciklusu procesa morate početi ostvarivati veći profit. Nemojte čekati negativne simptome da biste započeli novi projekat kako biste ih eliminirali - ovaj pristup više ne funkcionira.

Danas ne postoje i ne mogu postojati nikakve korporativne tajne ili tajne povezane sa određenim pogodnostima. Uspešan razvoj i privremene prednosti bilo kog pravca u delatnosti kompanije su količine veoma sumnjive vrednosti.

Održavanje konkurentske prednosti neće biti moguće sa specifičnim proizvodima ili oblastima aktivnosti, već sa sposobnošću kompanije da se brzo i efikasno prilagođava. Sposobnost promjene u cijelosti odjednom – ljudski resursi, upravljanje zalihama, radni tok, linija proizvoda, ključni kupci, upravljanje rizicima i još mnogo toga – to je ono što bi upravljanje operativnim učinkom trebalo biti kao stalna kompanija..

Umjesto zaključka: zdrav način života

Operativna efikasnost preduzeća je stalan i kontinuiran proces koji nikada ne treba stati. Ovaj format rada treba da postane „zdrav stil života“za kompaniju – način postojanja. Metaforama govoreći, nema potrebe da idete na strogu dijetu da biste hitno smršali do ljeta. Ili oboritepovišen krvni pritisak sa tvrdim tabletama.

Reći zaposlenima u ponedjeljak ujutro: “Od sada ćemo biti efikasniji” nije opcija, iskusni lideri to dobro razumiju. Uključite sve, objasnite što je više moguće i obezbijedite potrebne alate - to je zadatak prvih vođa, da ga ljudi slijede.

Bez požara ili više sile. Da stalno budete u dobroj formi, pratite sve promjene, pronalazite lijepa i pametna rješenja, djelujete proaktivno… Samo tako. Nema drugog načina.